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地產項目成本課程

課程背景
從“黃金時代”到“白銀時代”，現在又喊出“活下去”的萬科都經歷了什么，要活下去萬科成本管控怎么辦？從不喊口號和主義的碧桂園，一直“悶聲發(fā)大財”，苦練內功，在成本和采購方面都修煉了哪些獨門秘笈，本課程試圖給你答案。
通過本課程對萬科、碧桂園等標桿地產成本及招采管理模式和體系的學習，可以了解和掌握成本管理之“術”外，還可以深入了解其成本管理理念和精髓之“道”，因此”術道并舉“，使學員融會貫通。

課程價值
來自萬科、碧桂園等真實案例，例如：
1)碧桂園集團：項目開發(fā)速度和項目數量均堪稱行業(yè)*全國有3000多個項目，碧桂園如何快速、科學的編制招標標準清單案例
2)萬科集團：住宅產品品質堪稱行業(yè)*，萬科地產的效果類工程成本采購管理解決方案等等。
*分享：
1)萬科集團：成本管理理念及精髓和案例；
2)碧桂園集團：成本管理理念及精髓和案例
3)新加坡清單模式
4)打通上下游供應商的成本招采操盤模式
設計全流程角度解析成本管控：設計是成本優(yōu)化和管控的龍頭和關鍵，只有從設計角度切入才能一招制敵，在本課程的著重從設計角度解析成本優(yōu)化
 “區(qū)域房企聯合采購”概念：是留給中小房企的一個機遇，聯合采購不是單個房企的集中采購或戰(zhàn)略采購，而是多家房企組成采購聯盟進行的采購，通過借鑒和引進世界500強巨頭和跨國公司經驗，這一做法已經勢在必行。

課程對象
成本控制的決策層管理人員（董事長、總經理、副總等），成本控制的中高層管理人員（總監(jiān)、經理、主管等），成本控制的協作部門及人員（設計、工程、采購、預算、招投標、項目部等）

課程大綱
開篇一
站在2021年看房地產行業(yè)現狀：一個地產成本采購經理人的解讀
為什么“活下去”要學萬科和碧桂園？
一個贏在理念，一個勝在模式，為您解讀兩家最成功的住宅地產企業(yè)的成本招采模式！

開篇二
從今天起，做一名優(yōu)秀成本招采職業(yè)經理人
一、萬科地產成本管理理念及精髓
萬科成本招采管理理念：背景與企業(yè)文化及其對成本招采管理的影響
1)萬科及其企業(yè)文化介紹
2)萬科與創(chuàng)始人的故事
3)從上海萬科一紙公告說開去。。。
1、兼顧工程質量、品質的成本管理之道
地產企業(yè)價值核心與項目管理三角形
精裝修工程如何避免低價中標、影響工程品質質量
什么是效果類工程？
新模式如何應用及其帶來的價值導向
案例：精裝修工程的成本招標解決方案
站在項目全局觀角度看待成本投入：價值工程--聚焦性的有效成本投放
價值工程的核心是功能分析提高價值的五種途徑：
降低品質，降低成本，（正常型）
降低品質，提高成本，（犧牲型）
不降低品質，降低成本，（節(jié)約型）
提升品質，不提升成本，（改進型）---本案例
提升品質，降低成本，（雙向型）
大幅提升品質，小幅提升成本，（投資型） 
案例：價值工程的萬科實踐---某項目設計品質與成本造價矛盾解決

2、兼顧工程安全的成本管理之道
質量安全無小事，忽視隱患和安全的將本將會釀成事故
風險管控與風險共擔
1)萬科成本管理的執(zhí)念：風險下的成本管控與成本下的風險管控
案例：良心工程與良心成本-建筑防水、外窗防水
案例：某地產企業(yè)地下車庫安全事故與成本管控剖析
2)萬科招采管理的理念：標準優(yōu)先，明晰風險
案例：電線電纜戰(zhàn)略集采的特殊標準
案例：精裝部品招標采購核驗必需環(huán)節(jié)

3、全員營銷落地:”天降神兵“成本招采跨部門協同營銷作戰(zhàn)
1)營銷沖鋒特種部隊：天降神兵“成本招采”------全員營銷視角下的成本招采跨部門協同營銷作戰(zhàn)
案例：供應商洗盤與供應商大會
2)成本經理拯救項目營銷的爆點
案例：碧桂園總圖與銷售示范區(qū)-某海南項目
3)借雞下蛋，抱團取暖
成本招采部如何創(chuàng)造價值，延伸服務
案例：與供應商創(chuàng)新合作，尋找價值增長點
案例：0成本借力下游供應商，售樓處及樣板間案例

4、供應鏈管理：雙贏贏未來
合作共贏，打通上游、玩轉下游供應商：降本，提效，優(yōu)化產品技術，戰(zhàn)略合作
未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭
1)供應鏈管理：招采成本創(chuàng)新模式
除了總包和精裝外，外窗和園林景觀是在金額和質量品質上影響*的工程項，從招采角度如何建立中長期戰(zhàn)略合作，在工程角度如何從原材料和工程施工質量上獲得中長期保障，在成本角度如何在合作與質量保障的基礎上進一步降低和優(yōu)化成本，是本案例所探討和揭示的核心理念：
案例：兼顧成本與工程管控—萬科地產跨區(qū)域外窗戰(zhàn)略采購模式創(chuàng)新
2)新加坡清單：顛覆大陸成本核算理念
案例：新加坡成本清單及其應用
1)精裝修工程中“無效”成本的“有效”控制
石材供應商報價原則與模式解密
*案例：揭秘天然石材開采、加工切割（例如水刀）、運輸全流程及相關價格的組成計價模式
案例：XX項目景觀石材工程設計成本優(yōu)化案例
石材替換
案例：電梯門套石材替換
4）損耗控制四部曲
a.加工損耗：落后加工機具切割。要求使用先進設備
b.設計損耗：結構與建筑與裝修間沒有良好策劃協調，產生邊角料。
案例：XX項目衛(wèi)生間空間布置設計
c.運輸及施工損耗：運輸過程；現場加工或施工不當
案例：XX項目景觀石材工程設計成本優(yōu)化案例
d.供應商上報的損耗
案例：外窗型材損耗的成本管控
1)合作共贏，稅收籌劃的成本手段，
保密原則（對內對外）；流程痕跡管控
案例解析：區(qū)域公司/多項目間的稅收籌劃
案例解析：某項目總和其他人員離職與審計
2)萬科地產“供應商管理之道”
a.供應商管理之間諜特別行動
1、目前我們的產品品質以及供應商資源在行業(yè)內處于什么水平；
2、我們的付款方式（主要是付款比例）是否具備競爭優(yōu)勢，是否需要調整付款方式可以吸引行業(yè)優(yōu)秀供應商；
3、我們的部品標準與同行比較，是否需要調整標準降低建設成本；
4、有哪些靈活的采購模式實現成本目標。
案例：供應商管理之特別行動
b.供方管理新思維
1、供方管理新思維：供應商管理的重要內容是建立一套完善的機制來評價、考核供應商，這是業(yè)界共識，但是如何發(fā)掘、培養(yǎng)符合開發(fā)商要求的優(yōu)秀供應商。。。
2、供方管理1： 扭轉思維、尊重、引導、不輕言放棄穩(wěn)定的供應體系、順暢的配合協作、低風險的運轉……因此，供應商管理的重點應該是引導、培養(yǎng)；
案例：萬科精裝修及景觀石材供應商管理
案例：“萬科式”供應商合同違約與處理
3、供方管理 2 ：供應商績效溝通
操作層面的細節(jié)問題是影響雙方合作信心、合作滿意度的關鍵；當雙方的認識、目標統一后，我們需要開始關注細節(jié)問題的解決和規(guī)避；
案例：萬科景觀工程供應商溝通會會議紀要（廣州市XX園林配套工程有限公司）
供應商管理踏上新時代
7） 打破優(yōu)秀供應商資源流失的魔咒
真正好的資源無法實現“有競爭性的長期合作”，反而不時出現“沒有競爭性的長期合作”或“有競爭性的短期交易” ；打破魔咒的黑馬與鯰魚
案例：供應商管理創(chuàng)新之“大標段+小標段”
8）特殊供方管理
有政府背景或政府要員推薦的單位
集團內部單位
壟斷行業(yè)單位
9）如何與供應商建立戰(zhàn)略合作關系
案例：深入解析每年一度堪稱業(yè)界翹楚及標桿的“供方大會”，從會議意義，組織到價值收獲
共有1000余家企業(yè)參加，已然成為業(yè)界的武林大會和行業(yè)盛世，是如何奠定其江湖地位？（*案例）
5、設計視角下“成本—設計“跨界協同------實現“多、快、好、省” 
1)項目產品決策：不同強排及產品組合與成本投入
案例：中海某項目基于收益*化來選擇產品組合
深入解讀：標桿房企設計成本優(yōu)化的策略、步驟和重點
標桿房企如何以打造標準化的體系建設，實現成本管理的標準
設計管控與成本優(yōu)化綜述 
1)方案設計階段的成本管控介入與優(yōu)化
專題研究：雙限管控體系搭建：限額設計+限額成本
a)什么叫“效果類工程”，其成本如何進行限額管控
b)效果類工程“二次限額”管控措施
案例：龍湖地產--景觀方案設計階段的成本管控與優(yōu)化精彩案例
3）外立面方案與成本優(yōu)化管控--花小錢辦大事
案例：幕墻方案評審優(yōu)化（提供幕墻專家錄音資料）
4）施工階段的成本管控：無效成本管理
案例：景觀石材工程成本優(yōu)化案例
5）標桿地產標準動作
案例：盤點分析標桿房企《限額設計標準》：限額管控的6大關鍵節(jié)點：
限額設計標準（全面性和深度）
限額成本標準（全面性和深度）
限額設計及成本考核
合同范本
團隊激勵
外部資源
6）設計合同中的關鍵條款如何產生成本優(yōu)化效益
7）專業(yè)化的成本管理人員
案例：某標桿地產企業(yè)案例
設計與成本管控
如何根治設計類招標的疑難雜癥 
案例：設計類招標的新評標原則

二、碧桂園地產成本招采管理理念及精髓
碧桂園成本招采管理理念：背景與企業(yè)文化及其對成本招采管理的影響
高周轉下的成本采購策略
揭秘商業(yè)模式
為什么要高周轉？
如何高周轉？
成本和招標采購如何高周轉？
全產業(yè)鏈模式介紹—碧桂園 
碧桂園快周轉的本質是什么？從產品配比策劃開始的高周轉
成本采購如何“助力運營實現快周轉“
招采環(huán)節(jié)合理壓縮采購成本
助力運營，快速周轉下的成本招采應對之策
效率性：招標清單編制時間長、評標報告；合同清單偏高偏低項多，存在不平衡報價
合理性：超低價報價如何廢標，如果評定為低于成本價
案例：標準清單大法
石材結晶工程
案例：某項目石材結晶
優(yōu)化流程，提高效率
案例：地產項目流程優(yōu)化
發(fā)布工程采購標準時間
案例：地產工程采購標準時間
如何選擇最優(yōu)評標方式
案例：招標與拍賣-ok
場內配合工程
案例：某項目場內零星工程配合采購
案例：碧桂園某項目成本策劃會
以項目全局觀角度看待成本優(yōu)化之：如何站在項目總經理角度看待成本優(yōu)化，要魚還是熊掌！？
案例：XX項目基坑方案技術經濟比選（節(jié)省4000萬和54天）
甲供材與成本優(yōu)化
案例：XX項目混凝土工程如何節(jié)約940萬
招采評標模式創(chuàng)新與成本優(yōu)化
案例：某地產公司自動旋轉門集采
案例：留給中小房企的機遇：未來趨勢-聯合采購

三、成本管控及優(yōu)化的未來發(fā)展趨勢探討
BIM與成本管控及優(yōu)化
新加坡清單計價模式分析
設計專業(yè)化的成本管理人員

老師簡介
文老師
現任：某港資上市地產公司集團成本招采中心總經理
曾任：萬達集團成本高管，萬達學院高級講師
專業(yè)特長：
工商管理碩士MBA、地產成本及招采合約管理專家、國家一級注冊造價工程師&一級注冊建造師、高級工程師、MRICS 皇家特許測量師，逾15年建筑行業(yè)，造價咨詢行業(yè)及地產行業(yè)經驗。具備海外成本管理經驗，憑借海外工程管理經驗和造價咨詢公司經驗，合約管理培訓可以結合國內外案例，適用于有國際工程的企業(yè)。
在萬達近10年，經歷其從幾十億到1000億，四代萬達廣場的升級過程、成本和招采管理體系的建立，完善；對萬達商業(yè)地產的成本管理、優(yōu)化和招標采購具有深刻領悟；負責、參與過武漢、鄭州、上海、福州、廣州、沈陽、北京、青島、成都萬達廣場的成本管理招標采購工作。
尤其擅長目標成本編制，過程成本管控和工程結算管理，對目標成本編制，索賠爭議處理和結算有獨到見解；尤其擅長招標采購，對供應商庫搭建、集中/戰(zhàn)略采購及招標采購和合約管理有獨到見解和實際解決方案；尤其擅長商業(yè)地產成本及招采合約管理，包括五星級酒店、購物中心，寫字樓，商鋪，公寓，住宅等各類業(yè)態(tài)；擅長商業(yè)地產運營成本管控。
參與《萬達集團品牌庫》；《萬達集團成本管理制度》修編及管理；《萬達集團建造標準》修訂；萬達出版《商業(yè)地產投資與建設》第九章成本管理署名作者。
經過多年的經驗積累，總結出一套適用于中小型企業(yè)的成本管理及招采合約管理體系及獨到解決方案。
成本管理：結合國內外成本管理經驗，在地產成本管理界首度提出并重新定義： 
1）成本管理的矛盾不是“成本與品質”，而是“成本與利潤率”：砍成本不要擔心品質降低，需要關注利潤率是否降低？而增加成本投入后品質提高了，但利潤率是否提升了？
2）成本管理的核心價值是提升“成本利潤率”。通過降低成本投入來提升利潤是被動做法，成本部從部門角度出發(fā)，完全可以主動進行利潤提升；*化成本部作用：“成本利潤率敏感性分析”。
限額設計：現在房企“限額設計”的通病是第一不夠全面，第二不夠深入。首度提出“雙限管控+二次限額”體系概念，通過雙限額達到有效管控的目的，通過二次限額實現“效果類工程”成本限額管控真正落地。另外，對于限額設計所可以涉及的范圍，遠遠不是結構鋼筋混凝土含量這么簡單，所有成本科目和所有分部分項工程均可以進行“限額管控”。
招標采購：首度提出“房企聯合采購”概念，聯合采購不是單個房企的集中采購或戰(zhàn)略采購，而是多家房企組成采購聯盟進行的采購，通過借鑒和引進世界500強巨頭和跨國公司經驗，這一做法已經勢在必行。中國的鐵礦石采購企業(yè)早先各自為戰(zhàn)且分散采購，而鐵礦石供應商卻只有固定的幾家公司，造成賣方市場，價格居高不下，而反觀歐美及日韓等國家組織的采購聯盟，通過“聯合采購”達到“*議價”的效果，有效降低成本采購額。
授課風格：
本著樂于分享，分享創(chuàng)造價值的理念，一直地產界進行先進成本及招采管理理念宣貫，是地產成本招采管理的“理論派+實踐派”。

地產項目成本課程