中道商業(yè)兵法有云：開(kāi)創(chuàng)天下靠領(lǐng)導(dǎo)，治理天下靠管理。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是管理比較重要，還是領(lǐng)導(dǎo)重要？什么時(shí)候講管理？什么時(shí)候講領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理之間怎么拿捏？
管理和領(lǐng)導(dǎo)同樣重要，不可偏廢，而在不同的情境下，就講究一個(gè)“度”字。
但是這中間是五五分、四六開(kāi)，或是三七開(kāi)？需要依靠主管的智慧。以下，Enjoy:
Part.1
在“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”中，尋找平衡點(diǎn)
有許多朋友問(wèn)我“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別是什么，而我自己也常常在思考這個(gè)問(wèn)題。
作為一個(gè)跨國(guó)公司外派的職業(yè)經(jīng)理人，我經(jīng)常需要出差到各地，住的都是五星級(jí)酒店。
這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大，早上刷牙漱口的時(shí)候，水龍頭水量又大又急，但關(guān)上水龍頭之后，漱口杯卻經(jīng)常裝不到半杯水。
1. 裝滿水的技巧
很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。
最簡(jiǎn)單的方法，就是把水龍頭關(guān)小一點(diǎn)，讓水慢慢流，水杯自然就裝滿了；
另外一個(gè)方法是把洗臉盆塞住，往洗臉盆中放滿水，然后用漱口杯一舀就滿滿一杯水。
有一天早上，我突然靈光一閃，想到一個(gè)道理：
假設(shè)這個(gè)漱口杯就是你的屬下，要裝進(jìn)杯里的水就是你交付給屬下的任務(wù)。
當(dāng)你交付的任務(wù)又多又急的時(shí)候，屬下往往沒(méi)有辦法100%接受這個(gè)任務(wù)，或許是能力的原因，或許是心理抗拒的原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象。
那么，如何運(yùn)用技巧讓漱口杯裝滿水呢？
如同運(yùn)用科學(xué)化的方法一樣，讓員工能夠接得下這個(gè)任務(wù)，并且全力去達(dá)成，這個(gè)就是“管理”。
反過(guò)來(lái)想，人不是杯子，人是可以被改變的。
如果可以通過(guò)主管的影響來(lái)改變屬下，讓杯子變成個(gè)大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝得比漱口杯還多得多，這就是“領(lǐng)導(dǎo)”。
2. 官僚文化與幫派文化
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是管理比較重要，還是領(lǐng)導(dǎo)比較重要？
我認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)同樣重要，不可偏廢。讓我舉兩個(gè)極端的例子，來(lái)說(shuō)明為何不可偏廢。
如果一個(gè)企業(yè)或部門只強(qiáng)調(diào)管理，而不重視領(lǐng)導(dǎo)，那么這個(gè)企業(yè)或部門就會(huì)形成一種“官僚文化”。
一切按照規(guī)章制度或SOP來(lái)處理，欠缺應(yīng)有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一個(gè)企業(yè)或是部門，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)而不重視制度化管理，那么這個(gè)企業(yè)或部門就會(huì)形成與領(lǐng)導(dǎo)者好惡一致的“幫派文化”。
幫派文化，主要有以下四種現(xiàn)象。
● 造神運(yùn)動(dòng)
第一個(gè)現(xiàn)象是造神運(yùn)動(dòng)。官僚文化講體制；幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽(tīng)老大的即可。
因?yàn)槔洗笳f(shuō)了算，所以必須樹(shù)立完全的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，造神運(yùn)動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生，各種語(yǔ)錄也由此誕生。
● 忠誠(chéng)第一
第二個(gè)現(xiàn)象是對(duì)屬下的考核以對(duì)主管的忠誠(chéng)度為主要標(biāo)準(zhǔn)，能力和績(jī)效其次。
只要是你忠于主管，就是能力差點(diǎn)兒、績(jī)效差點(diǎn)兒都無(wú)所謂，在面臨選擇交付重要任務(wù)的人選時(shí)，就可以看出來(lái)主管最終信任誰(shuí)。
● 爭(zhēng)權(quán)奪利
第三個(gè)現(xiàn)象是爭(zhēng)權(quán)奪利，形成內(nèi)斗。
在幫派里面，靠的是拳頭大打群架。誰(shuí)掌握的人多、資源多，誰(shuí)就是老大，因此爭(zhēng)權(quán)奪利和內(nèi)斗的現(xiàn)象特別明顯。
● 逢迎拍馬
第四個(gè)現(xiàn)象是逢迎拍馬。
爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持，適時(shí)給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手背后插刀一擊，在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。
3. 義氣與度
20世紀(jì)90年代我在北京擔(dān)任中國(guó)惠普總裁的時(shí)候，曾經(jīng)召開(kāi)員工大會(huì)，鄭重向全體員工宣示，在公司里面做事不能憑義氣。
義氣這兩個(gè)字，是一種領(lǐng)導(dǎo)的工具，而不是管理的工具。
當(dāng)時(shí)對(duì)義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責(zé)上本就應(yīng)該做的事情，這個(gè)不叫作義氣；
如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責(zé)上不應(yīng)該做的事情，這才叫作義氣。
這個(gè)和我了解的“義是正正當(dāng)當(dāng)?shù)男袨?rdquo;，完全是兩碼事。
因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務(wù)上，*不能講義氣；在職責(zé)上，應(yīng)該遵循公司的規(guī)章制度。
接下來(lái)的問(wèn)題是，什么時(shí)候應(yīng)該講管理？什么時(shí)候應(yīng)該講領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理之間怎么拿捏？
在不同的情境下，就講究一個(gè)“度”字。
開(kāi)創(chuàng)天下靠領(lǐng)導(dǎo)，治理天下靠管理。
但是這中間是五五分、四六開(kāi)，或是三七開(kāi)？這個(gè)就要靠主管的智慧了。
對(duì)新創(chuàng)的企業(yè)而言，也是一樣的情況。
在創(chuàng)業(yè)之初，領(lǐng)導(dǎo)的分量要多得多，制度管理的需要會(huì)少一點(diǎn)兒。
但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，管理的成分就要多一點(diǎn)兒，領(lǐng)導(dǎo)的成分就相對(duì)少一點(diǎn)。
4. 三點(diǎn)不動(dòng)，一點(diǎn)動(dòng)
我曾經(jīng)跟我的老板建議過(guò)，大企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，這是生死攸關(guān)的大事。
但是大企業(yè)的創(chuàng)新要像攀巖一樣，“三點(diǎn)不動(dòng)，一點(diǎn)動(dòng)”。這怎么說(shuō)呢？
“三點(diǎn)不動(dòng)”，才能持續(xù)積累核心競(jìng)爭(zhēng)力和維持運(yùn)營(yíng)能力。
“三點(diǎn)不動(dòng)”主要靠管理，而大企業(yè)的創(chuàng)新阻力大，必須要靠最高主管親自推動(dòng)，因此“一點(diǎn)動(dòng)”靠的是領(lǐng)導(dǎo)。
如果一個(gè)企業(yè)，四點(diǎn)都不動(dòng)，那么就永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法攀登到最高點(diǎn)。
如果一個(gè)企業(yè)的最高層，想法每天變來(lái)變?nèi)?，讓屬下無(wú)所適從，那么就像攀巖時(shí)四點(diǎn)全動(dòng)，就會(huì)摔得粉身碎骨。
一個(gè)成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，最高的智慧就是在領(lǐng)導(dǎo)和管理之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這就是一個(gè)“度”。
許多領(lǐng)導(dǎo)者能得天下未必懂治天下，更多管理者會(huì)循制治理，卻又欠缺開(kāi)疆?dāng)U土的本領(lǐng)。
隨著所處產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、本身發(fā)展階段發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)者必須反思本身的企業(yè)文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的“度”在何處。
Part.2
儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才的經(jīng)驗(yàn)
1. 儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才
在職業(yè)經(jīng)理人的路上，我運(yùn)氣算是好的。
惠普總部為了培養(yǎng)我接任中國(guó)惠普的第三任總裁，煞費(fèi)苦心地為我量身定制了四年培養(yǎng)計(jì)劃。
首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年，增加我的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)；
然后再調(diào)到惠普美國(guó)加州硅谷總部?jī)赡辏溟g除了擔(dān)任洲際總部的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，負(fù)責(zé)做五年長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃以外，還由公司出學(xué)費(fèi)，送我到圣塔克拉拉大學(xué)念一個(gè)MBA學(xué)位。
在遠(yuǎn)赴美國(guó)之前，我問(wèn)了我的職業(yè)生涯導(dǎo)師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生：
“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是看能力不是看學(xué)歷，為什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一個(gè)MBA學(xué)位呢？”
他的回答令我對(duì)公司的用心相當(dāng)佩服。他說(shuō)：
“如果你打算在美國(guó)公司長(zhǎng)期發(fā)展，那么你就必須要到總部工作一段時(shí)間，了解權(quán)力核心的運(yùn)作，同時(shí)建立起在總部高層的人脈。
你必須了解美國(guó)文化、融入美國(guó)生活，而最好的辦法就是到美國(guó)大學(xué)去念MBA。這樣不僅能了解美國(guó)文化，而且能學(xué)會(huì)*的管理工具。”
我也算沒(méi)有辜負(fù)老板的期望，在短短一年半的時(shí)間里，修完23門課67個(gè)學(xué)分，以排名前5%的成績(jī)順利畢業(yè)，拿到MBA學(xué)位。
然后在1992年年初，我舉家從美國(guó)搬到北京，就任中國(guó)區(qū)總裁的新職位。
2. 我的挑戰(zhàn)
我一到北京就發(fā)現(xiàn)面臨兩個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
● 中國(guó)惠普是一個(gè)合資公司
中方股東有電子部下屬的中國(guó)電子進(jìn)出口總公司、北京市電子辦、長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司。
當(dāng)時(shí)的合資合同很明確，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派，董事長(zhǎng)由中方指派，而且每一個(gè)高層職位都由一個(gè)中方指派的副手。
我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長(zhǎng)說(shuō)我的任命沒(méi)有經(jīng)過(guò)他的同意，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)他面試，所以他準(zhǔn)備把我開(kāi)除掉，請(qǐng)惠普換人。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/108375.html
