真正的績效管理是分為三個部分的績效管理。
第一部分，目標的設定。無論你是OKR還是KPI目標設定都是要做這一步的，只不過是拿來考核不考核的問題，目標設定要有幾個原則。
1、挑戰(zhàn)性原則。kpi也是要有挑戰(zhàn)性的，是百分之七八十的百分之挑戰(zhàn)性。
2、外部可比性原則。
3、軟硬兼施原則。硬指標是業(yè)績指標。軟指標是人才建設推文化團隊凝聚力，這個叫軟指標，還有持續(xù)改進原則。什么叫持續(xù)改進原則？如果一個團隊客戶滿意度已經95%了，你還要不要再考核他這個指標，要他提高到98%，有沒有這個必要，所以就已經失去了考核的意義。因為你的考核最終是為了增長，如果說一個團隊的某一個指標特別差，比如說續(xù)簽指標特別差，這個指標要不要考核，就是要幫他去提升，而且這個權重要加大，所以是鼓勵增長。鼓勵增長不只是對外增長，還有對內增長，還有你們公司那些員工協作很不好，你讓他授權他去做一個事情，他就不做。你讓他帶一個徒弟，他就不帶，你讓他好好去干個什么事，只要跟他業(yè)績沒相關的，他都不干。那是因為你的考核太單一了，你永遠在考核他那樣東西。因為你沒有一個持續(xù)改進原則。
第二部分，評估。一定要區(qū)分產生差距。不要大家都是90分到100分，最后在評印上打打分，是大錯特錯，這就是吃大鍋飯的問題。最后憑印象打分怎么辦？員工經常在你面前刷存在感，實實在在做事情的人反而會被忽略，這是一個評估。第二個，是要區(qū)分優(yōu)秀，強制區(qū)分優(yōu)秀，你一定要把20%的優(yōu)秀給區(qū)分出來。要有個明確的標準區(qū)分出來，區(qū)分出來，要把這些核心人才保留住，然后標準要向所有人給公示。第三個，一定要有退出機制，這個就是你評估當中要去做的事情。什么樣的人應該退出，用什么樣的方式去退出，退出的流程是什么？這是個指揮棒。員工不做你強調的，只做你考核的，
第三部分，績效面談，通過績效面談要激勵員工成為更好的自己。
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