管理者在優(yōu)化績效不合格的員工之前，要先問自己，你有沒有好好輔導你的員工，你有沒有做好崗位勝任力的設計，有沒有測評過下屬的崗位勝任力，你有沒有做好員工的績效面談？如果這些你都沒做過或者沒做好，那這不是員工有問題，是你的管理有問題。很多時候不是員工本身不合適，而是管理者在自己的固有思維和管理習慣里出不來，不能發(fā)揮員工真正的潛能。所以我們在給員工績效定差評淘汰員工之前，先想想自己有沒有給他們四個機會，犯錯的機會、成長的機會、表現(xiàn)的機會，晉升的機會。
第一，給員工犯錯的機會，考驗的是管理體系的容錯能力，解決的是員工能不能干的問題。遇到犯錯誤的員工，首先考慮輔導或者調(diào)崗，實在不行才進入淘汰環(huán)節(jié)。這樣一來，不僅是給員工第二次機會，也是給管理者和管理體系一個糾正自身問題的機會。
第二，給員工成長的機會，考驗的是人力體系的培養(yǎng)能力，解決的是員工想干什么的問題。很多公司的發(fā)展速度要快過員工的成長速度。所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化，更要往員工的工具箱里裝一些，幫助他們適應和成長的工具方法論。當員工成長之后，也要有配套的內(nèi)部調(diào)崗體系，讓他們主動選擇，更能發(fā)揮自己能力的位置。
第三，給員工表現(xiàn)的機會，考驗管理者是否愿意交且能交，解決的是員工愿不愿干的問題，管理者的職責是成就。所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞臺，適當給員工自主工作的空間和相應的決策權，這樣才能激發(fā)員工的自驅(qū)力。有句話叫，能力越大，責任越大。跟這句話配套的一定是責任多大，權力多大，只給員工重任和壓力，卻不給相對應的決策權。那就是在毀掉潛力員工，浪費你的人才。
第四，給員工晉升的機會，考驗的是公司組織架構，被動解決的是員工留不留下的問題。國內(nèi)一些大企業(yè)除了有管理者晉升的N體系，還有專家崗提升的P體系。有了P的體系。專業(yè)人才盡管不是管理者，但每年的薪資、股權、福利也還是會漲，這樣就能把真正厲害的人留住，讓團隊有凝聚力，讓員工對未來有判斷。
總而言之，作為一名管理者，他的核心是帶團隊，而帶團隊的核心是帶人心。在人心之前，先要給員工這四個機會，
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