一、制定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
二、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析
三、戰(zhàn)略制定，包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略
四、戰(zhàn)略分析和選擇
五、戰(zhàn)略實(shí)施
六、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制
關(guān)于戰(zhàn)略管理的內(nèi)容詳解
一、公司戰(zhàn)略
1. 收縮戰(zhàn)略
2. 維持戰(zhàn)略
3. 擴(kuò)張戰(zhàn)略
按成長(zhǎng)方向分：密集化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、外部化戰(zhàn)略
按成長(zhǎng)手段分：內(nèi)部成長(zhǎng)與外部交易型成長(zhǎng)（包括并購(gòu)，等）
二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
1. 低成本戰(zhàn)略
2. 差異化戰(zhàn)略
3. 聚焦戰(zhàn)略
三、職能戰(zhàn)略的制定和實(shí)施同樣重要
以上是我們?cè)谡n程學(xué)習(xí)中探討的內(nèi)容，希望這些內(nèi)容對(duì)你有所幫助。接下來(lái)我們將從全局視角分析另一位管理大師王永慶先生的企業(yè)管理理念及其實(shí)踐。
王永慶先生企業(yè)管理案例分析
一、管理結(jié)構(gòu)：雙層設(shè)計(jì)的應(yīng)用
王永慶先生所采用的臺(tái)塑組織結(jié)構(gòu)與大陸企業(yè)有很大的不同。大陸企業(yè)多采用直線(xiàn)職能制，而臺(tái)塑則采用了雙層架構(gòu)。這種設(shè)計(jì)將企業(yè)制度分為“后臺(tái)”和“前臺(tái)”，將制度的制定與執(zhí)行分開(kāi)，避免了部門(mén)立規(guī)、利益沖突以及內(nèi)耗和管理成本的減少。這種雙層架構(gòu)的設(shè)立將“前臺(tái)”與“后臺(tái)”分開(kāi)，裁判員與運(yùn)動(dòng)員分開(kāi)，立法與執(zhí)法也分開(kāi)，使得企業(yè)的職責(zé)分工更加明確。
二、權(quán)力分配：集權(quán)與分權(quán)的平衡
在臺(tái)塑的管理體系中，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系被巧妙地運(yùn)用在各個(gè)層面。總體部署由集團(tuán)高層決策，具體投資管理則由各公司事業(yè)部負(fù)責(zé)。這樣的權(quán)力分配不僅保證了企業(yè)決策的統(tǒng)一性，也賦予了各事業(yè)部一定的自主權(quán)，使得企業(yè)能夠在保持整體性的充分發(fā)揮各部門(mén)的積極性和創(chuàng)造力。
三、流程管理：嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量
在臺(tái)塑，報(bào)表的編制方式不同于國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的層層上報(bào)模式，而是由上至下統(tǒng)一出表，整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)僅需幾個(gè)小時(shí)即可完成處理。據(jù)我所知，很少有企業(yè)能夠達(dá)到這樣的效率和標(biāo)準(zhǔn)。
令人難以置信的是，在1997年，臺(tái)塑的結(jié)算周期竟長(zhǎng)達(dá)9天。那時(shí)，王永慶向CFO提出了挑戰(zhàn)，詢(xún)問(wèn)是否有可能實(shí)現(xiàn)一日結(jié)算。起初，CFO對(duì)此表示懷疑。但王永慶非常有決心，他提出給予一年的時(shí)間，逐步縮短結(jié)算周期。實(shí)際上，臺(tái)塑僅用了三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一日結(jié)算的目標(biāo)。
王永慶認(rèn)為，財(cái)務(wù)的一日結(jié)算是企業(yè)整體管理水平的最終體現(xiàn)。能否實(shí)現(xiàn)一日結(jié)算，是評(píng)估公司管理制度是否健全、各環(huán)節(jié)是否全面計(jì)算機(jī)化、管理制度是否合理以及計(jì)算機(jī)化管理制度是否能有效運(yùn)作的重要指標(biāo)。這同時(shí)也是管理水平高低的一個(gè)重要結(jié)果。
臺(tái)塑還注重設(shè)置成本中心和利潤(rùn)中心，即核算單位。與其他企業(yè)不同，臺(tái)塑不斷地細(xì)分核算單位，全集團(tuán)擁有1000多個(gè)利潤(rùn)中心，包括上百個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)責(zé)任被細(xì)化落實(shí)到各個(gè)工廠(chǎng)和車(chē)間班組；全集團(tuán)設(shè)立了1萬(wàn)多個(gè)成本中心。這意味著在臺(tái)塑，10萬(wàn)員工中的每10個(gè)人就是一個(gè)成本中心，每百人就是一個(gè)利潤(rùn)中心。
臺(tái)塑的利潤(rùn)中心概念與大陸有所不同。我們的利潤(rùn)中心通常取決于是否具備法人身份，而臺(tái)塑的利潤(rùn)中心則取決于對(duì)象能否成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心。例如，一臺(tái)堆垛機(jī)就被視為一個(gè)成本中心，需要對(duì)其設(shè)定每月和每年的費(fèi)用，包括人工費(fèi)、燃料和各種消耗等，并細(xì)化到無(wú)法再分解的程度。
在成本管理方面，臺(tái)塑采取了目標(biāo)成本管理和單元成本分析的方法。通過(guò)層層成本分析，如總成本分析、各公司層面的成本分析與控制、事業(yè)部層面的成本分析與控制、單個(gè)產(chǎn)品的單位成本分析與控制等，來(lái)追蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，找出差異的原因并解決主要問(wèn)題。這種“剝五層皮”的做法是臺(tái)塑成本控制的核心。
臺(tái)塑的采購(gòu)管理也非常嚴(yán)格。采購(gòu)費(fèi)用由使用方承擔(dān)，如果因?yàn)椴少?gòu)過(guò)量導(dǎo)致庫(kù)存超標(biāo)，使用方需承擔(dān)60%的費(fèi)用，而積壓庫(kù)存的部門(mén)則需承擔(dān)40%的費(fèi)用。這樣的制度使得采購(gòu)申請(qǐng)更加精細(xì)。
在資金管理方面，臺(tái)塑集團(tuán)只在一個(gè)銀行開(kāi)戶(hù)，實(shí)行各公司內(nèi)部資金的集中收付。臺(tái)塑強(qiáng)調(diào)集中采購(gòu)，集中采購(gòu)比例高達(dá)95%，并且采購(gòu)流程分工明確，從需求方到采購(gòu)部、資材審核組、行政中心和王永慶、王永在等人的審批，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任和要求。
臺(tái)塑的企業(yè)文化也值得一提。王永慶意識(shí)到“甘蔗沒(méi)有兩頭甜”，因此很早就為臺(tái)塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。這種穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)理念保證了臺(tái)塑今天的穩(wěn)定。臺(tái)塑追求合理化利潤(rùn)而非利潤(rùn)*化，從對(duì)待上下游的態(tài)度就能看出。在臺(tái)灣，臺(tái)塑會(huì)給下游企業(yè)留下一定的利潤(rùn)空間。這種共生共榮的理念是臺(tái)塑的核心價(jià)值觀(guān)之一。
對(duì)于眾多企業(yè)來(lái)說(shuō)，物料這一概念有著廣義和狹義的不同理解。狹義的物料主要是指材料和原料，而廣義的物料則涵蓋了與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有物品，包括原材料、輔助用品、半成品以及成品等。以制藥企業(yè)為例，在2010年修訂的GMP中，物料被具體定義為原料、輔料以及包裝材料。
市場(chǎng)是各種系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)、程序、法律強(qiáng)化和基礎(chǔ)設(shè)施中參與交換的多元體系。雖然易貨交換也是一種交換貨物和服務(wù)的方式，但大多數(shù)市場(chǎng)還是依賴(lài)于賣(mài)方提供貨物或服務(wù)（包括勞動(dòng)力）以換取買(mǎi)方的貨幣。
士氣是維持積極意志行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，包括自覺(jué)性等內(nèi)在來(lái)源以及勇氣等外在表現(xiàn)。從內(nèi)在來(lái)源來(lái)看，士氣可以分為自覺(jué)性、凝聚力和自我實(shí)現(xiàn)心理三種類(lèi)型；而從外在表現(xiàn)來(lái)看，則表現(xiàn)為勇氣、忍性與操心。
擴(kuò)展而言，管理包含了多種要素。在實(shí)際應(yīng)用中，有人將管理分為四要素，包括人員、物料、機(jī)器設(shè)備和資金；也有人將其分為五要素，加入了方法這一要素。八要素的說(shuō)法則更為全面地涵蓋了人員、物料、機(jī)器設(shè)備、資金、方法、士氣、市場(chǎng)和管理等各個(gè)方面。盡管劃分方法各異，但揭示的管理要素核心卻基本一致。
經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容涵蓋了確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式和管理體制、設(shè)置管理機(jī)構(gòu)、配備管理人員等方面的工作。還需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和經(jīng)濟(jì)信息掌握，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和決策，確定經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，簽訂經(jīng)濟(jì)合同，并建立健全的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和管理制度。還需要做好勞動(dòng)力資源的利用和管理，并加強(qiáng)土地和其他自然資源的開(kāi)發(fā)、利用和管理。除此之外，還包括機(jī)器設(shè)備管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理，以及產(chǎn)品銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理和成本管理等。
在創(chuàng)新辦法方面，可以以供應(yīng)鏈為核心整合管理活動(dòng)，以業(yè)務(wù)流程管理為核心實(shí)現(xiàn)管理簡(jiǎn)單化和柔性化，或以業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)為核心實(shí)施戰(zhàn)略化管理。
管理是社會(huì)普遍存在的現(xiàn)象之一，也是最重要的社會(huì)活動(dòng)之一。管理工作不僅需要活力和創(chuàng)造性，還需要不斷適應(yīng)時(shí)代的變化和發(fā)展，不斷創(chuàng)新和改進(jìn)管理方法，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和效益。
以上內(nèi)容參考了百度百科中關(guān)于管理七要素的解釋和闡述。
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