《管理學(xué)概論》：孔茨強(qiáng)調(diào)管理的概念、理論、原則與方法，視管理工作為一門藝術(shù)，其各項(xiàng)職能可歸納為五類，即計(jì)劃、組織、人事、指揮與控制。組織的協(xié)調(diào)是五種職能有效應(yīng)用的結(jié)果。
本書的核心是闡述管理的五大職能。首先是計(jì)劃，作者認(rèn)為計(jì)劃是從各種方案中選取未來最適宜的行動(dòng)方針。為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者需根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行組織、配備人員、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)。計(jì)劃是最基本的管理職能。在當(dāng)今時(shí)代，計(jì)劃已成為企業(yè)生存的必要條件。
計(jì)劃職能具有四個(gè)重要目標(biāo)：一是彌補(bǔ)由于情況變化或不確定性帶來的問題；二是把注意力集中于目標(biāo)；三是用目標(biāo)明確的共同努力代替不協(xié)調(diào)的分散活動(dòng)，深思熟慮的決策代替?zhèn)}促草率的判斷，以達(dá)到經(jīng)營上的經(jīng)濟(jì)合理；四是提供未來行動(dòng)的尺度，控制下屬的工作。
其次是組織，本書中的組織專指設(shè)計(jì)和保持一種職能結(jié)構(gòu)。為了使協(xié)作工作有效，應(yīng)當(dāng)使人們了解自己在協(xié)作中所起的作用以及與別人的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該職責(zé)分明，同時(shí)必須把組織看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃，而且目標(biāo)和計(jì)劃不是一成不變的。
第三是個(gè)人配備，這項(xiàng)管理職能是對人員進(jìn)行有效的招聘、選拔、安置、考核和培養(yǎng)，以充實(shí)組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)。人員配備的好壞將影響其他管理職能。例如，訓(xùn)練有素的管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)良好的環(huán)境，實(shí)行“有效的領(lǐng)導(dǎo)”；同樣，選拔優(yōu)秀的管理者可以促進(jìn)控制工作，防止許多不必要的偏差。該書還強(qiáng)調(diào)了“人力資本”的重要性，特別是指出優(yōu)秀管理者的選拔工作十分重要。
第四是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)職能是創(chuàng)造并維護(hù)一種良好的人際關(guān)系，使在其中從事集體勞動(dòng)的個(gè)人能夠得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。作者在分析了企業(yè)中人的行為模式后，著重討論了激勵(lì)理論及其運(yùn)用，指出必須運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)和權(quán)變的觀點(diǎn)來看待激勵(lì)問題。領(lǐng)導(dǎo)職能完成的主要手段是信息溝通。
最后控制職能是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為了做好控制工作，首先要認(rèn)識控制的基本原理和復(fù)雜機(jī)制。由于管理過程周期長而復(fù)雜，所以控制反饋過程也就復(fù)雜。良好的控制工作必須“量體裁衣”地設(shè)計(jì)控制方法和信息系統(tǒng)，以便能更切合于具體的計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)特殊需要以及人們了解反饋信息的能力和愿望。
公司A的票務(wù)管理問題解析
公司A面臨著嚴(yán)重的票務(wù)管理問題。該公司在票據(jù)處理上缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，付款、提貸等流程中缺乏必要單據(jù)，導(dǎo)致公司的營銷情況無法被準(zhǔn)確掌握，甚至無法進(jìn)行有效審計(jì)。公司對庫管的重要性認(rèn)識不足，在入庫過程中未能嚴(yán)格遵守票據(jù)管理制度，僅以發(fā)票作為依據(jù)，這不僅擾亂了票據(jù)管理的規(guī)范性，也使得現(xiàn)有的票據(jù)形同虛設(shè)。在與光盤廠的合作中，公司未能簽訂書面合同，僅僅依靠電話溝通進(jìn)行生產(chǎn)，顯示出公司高層對票務(wù)管理的不理解。針對這些問題，公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：一是強(qiáng)化票據(jù)管理制度的執(zhí)行，確保所有業(yè)務(wù)操作均有單據(jù)作為依據(jù)；二是提高對庫管工作的認(rèn)識，嚴(yán)格遵守入庫單據(jù)的簽署流程；三是與光盤廠建立書面合同，制定健全的票據(jù)管理制度；四是加強(qiáng)內(nèi)部管理，避免業(yè)務(wù)員利用系統(tǒng)漏洞進(jìn)行不正當(dāng)操作。
公司B的管理問題與案例分析
公司B的問題主要存在于夫妻二人共同管理導(dǎo)致的沖突以及票務(wù)管理的不規(guī)范。由于總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管是夫妻關(guān)系，導(dǎo)致公司在財(cái)務(wù)管理上存在極大的隱患。會(huì)計(jì)和出納由同一人兼任，這也是嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)管理規(guī)范的行為。庫管和銷售職位也由一人擔(dān)任，這種安排使得票務(wù)管理變得混亂不堪。解決辦法在于建立規(guī)范的票務(wù)管理制度，明確各崗位的職責(zé)和權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。公司應(yīng)該聘請專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來擔(dān)任會(huì)計(jì)和出納工作，確保財(cái)務(wù)工作的獨(dú)立性和準(zhǔn)確性。公司應(yīng)該與光盤生產(chǎn)廠家簽訂嚴(yán)密的協(xié)定和書面合同，制定一套約束彼此的規(guī)章制度和票務(wù)管理章程。這些措施將有助于解決公司當(dāng)前面臨的問題并預(yù)防未來可能出現(xiàn)的問題。
深入分析
對于公司運(yùn)營中遇到的一些問題，特別是發(fā)票、會(huì)計(jì)和票據(jù)管理方面的問題，需要進(jìn)行深入探討和重視。對于公司A來說，主要存在以下問題：
對發(fā)票的作用和意義理解不足，可能存在隨意入庫或提貨僅憑發(fā)票的情況。鑒于我國目前稅收制度尚未完善，一些公司和個(gè)人通過關(guān)系就能輕易獲取發(fā)票，這使得發(fā)票的憑證作用受到質(zhì)疑。
會(huì)計(jì)工作的重視程度不夠，僅以簡單的加減乘除來應(yīng)對。如果是一位懂得票據(jù)管理的老板，絕不會(huì)采取如此策略。正確的做法應(yīng)該是重視會(huì)計(jì)的專業(yè)性，確保用專業(yè)的人來擔(dān)任此職務(wù)。
針對公司B的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、公司夫妻二人共同擔(dān)任總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管，不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范。夫妻在民法上被視為一體，共同管理這兩個(gè)重要職務(wù)容易導(dǎo)致票據(jù)管理混亂，出現(xiàn)違規(guī)行為。
二、同一人兼任會(huì)計(jì)和出納職務(wù)，這是極其不規(guī)范的。在票據(jù)管理中，這樣做極易導(dǎo)致作假和違規(guī)操作，即使在傳統(tǒng)企業(yè)中也是不被允許的。
三、庫管和銷售職務(wù)由一人承擔(dān)也存在同樣的問題。正常來說，這兩個(gè)職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格分開，以確保票據(jù)管理的規(guī)范化。雖然在小公司中某些職位可以兼職，但在這種關(guān)鍵職位上兼職是不被允許的。權(quán)力需要制衡，這是一個(gè)簡單而明確的道理。
針對以上問題，以下是解決方案：
任何公司或企業(yè)在發(fā)展過程中都會(huì)遇到各種困難，這是正常的。重要的是直面困難并解決困難，只有解決問題才能實(shí)現(xiàn)成功。對于A公司來說，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手解決：
一、關(guān)于母盤留存在北京的問題，即使是為了生產(chǎn)方便必須留在北京，也需要與公司和生產(chǎn)廠家制定嚴(yán)密的協(xié)議和規(guī)章制度，建立相應(yīng)的票據(jù)管理章程。
二、貸款轉(zhuǎn)賬需要按照正常操作程序進(jìn)行，公司應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，并保留票據(jù)作為憑證。業(yè)務(wù)員付款給印盤廠、與商家發(fā)貸付款都需要有票據(jù)。貸款歸庫房時(shí)需要簽入庫單，并由庫管和庫房主管簽字，然后到會(huì)計(jì)處掛賬。這樣每筆付款都有依據(jù)，便于會(huì)計(jì)盤存和查賬等操作。不能僅憑發(fā)票就提貸，需要更規(guī)范的程序和票據(jù)管理。
三、與光盤廠建立書面合同，生產(chǎn)光盤需要有票據(jù)為證，不能僅憑電話就進(jìn)行生產(chǎn)。
四、公司老板個(gè)人而言，需要提高管理素質(zhì)，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理和票務(wù)管理知識。建立董事制，對總經(jīng)理進(jìn)行考察，提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績，若無法勝任則需要更換人選。這樣做的好處在于建立權(quán)力制衡體系，避免庫管和銷售的違規(guī)行為。例如，如果業(yè)務(wù)員印了100張盤卻報(bào)200張，由于庫管的管理將無法入庫；即使銷售與庫管合謀，還有會(huì)計(jì)的單據(jù)聯(lián)號制度制約。如果庫管或銷售虛報(bào)數(shù)量將被輕易識破并承擔(dān)責(zé)任。此外通過建立規(guī)范化的市場操作體系和信息流通體制以及業(yè)務(wù)員評價(jià)體系來促進(jìn)公司的長期發(fā)展。對于公司B來說需要從以下幾個(gè)方面改進(jìn)：一、請專業(yè)人士負(fù)責(zé)營業(yè)并規(guī)定定期盤存建立相應(yīng)的營業(yè)規(guī)范；二、建立一套嚴(yán)格的管理制度特別是在藥品的出入庫制度上要確保有出入庫單并規(guī)定管理者的職責(zé)；三、建立權(quán)力制衡機(jī)制避免關(guān)鍵職位的重疊和沖突通過比較海爾聯(lián)想TCL等企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)可以發(fā)現(xiàn)其共同點(diǎn)在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)以及對企業(yè)文化建設(shè)的重視通過領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和精神動(dòng)力引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展并取得長期成功此外這些企業(yè)還通過以身作則樹立榜樣重視學(xué)習(xí)和實(shí)踐等方式不斷推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展通過以上的分析和比較我們可以得到啟示意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化素養(yǎng)和提高管理能力以確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)想與TCL的獨(dú)特文化脈絡(luò)
聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生，以其深邃的洞察力，為聯(lián)想構(gòu)建了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。柳傳志以房屋圖作比，將企業(yè)視為由文化、資金流、信息流等組成的復(fù)雜系統(tǒng)。其中，地基部分被特別強(qiáng)調(diào)，代表企業(yè)文化與企業(yè)制度，柳傳志認(rèn)為這是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石。而發(fā)動(dòng)機(jī)的比喻則鼓勵(lì)每位員工積極進(jìn)取，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。經(jīng)過一年的外部專家調(diào)研與內(nèi)部檢閱，聯(lián)想文化的*性、普及性和系統(tǒng)性得到了極大提高。
緊隨其后的TCL則從1997年開始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。TCL形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的企業(yè)文化，提出了“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的理念。通過大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新計(jì)劃，并將文化建設(shè)工作納入干部考核標(biāo)準(zhǔn)，TCL強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化建設(shè)的重要性。
海爾則有長達(dá)十幾年的歷史積淀，逐步形成了一整套企業(yè)文化體系。海爾的企業(yè)文化手冊詳盡描述了海爾的每一個(gè)理念，并配有實(shí)際小案例。從海爾的OEC管理法到技術(shù)創(chuàng)新理念，再到資源理念，都體現(xiàn)了海爾獨(dú)特的思維方式和管理模式。
這三家企業(yè)的企業(yè)文化既有共性也有差異性。它們都重視企業(yè)文化建設(shè)，將之視為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和管理工具。而不同的地方在于，其文化的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式各有特色。聯(lián)想的核心理念是員工的個(gè)人追求與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展與人的融合；而TCL則以創(chuàng)全球*、建國際企業(yè)為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的國際競爭力；海爾的文化則顯得更加剛?cè)岵?jì)，既有黃河文化的渾厚，又有長江文化的源遠(yuǎn)流長。
與此這些企業(yè)在文化建設(shè)中都表現(xiàn)出了對學(xué)習(xí)的重視。無論是海爾的大學(xué)和國際培訓(xùn)中心，還是聯(lián)想的管理學(xué)院，甚至是TCL的培訓(xùn)學(xué)院和內(nèi)部MBA班，都體現(xiàn)了企業(yè)對學(xué)習(xí)的投入和重視。
若以中國的三條大河來比喻這三家企業(yè)的文化特性，可以說聯(lián)想的文化如黃河般剛勁渾厚，勢不可擋；TCL的文化則如珠江般短小精悍、快速敏捷；而海爾的文化則像長江文化，剛?cè)岵?jì)、源遠(yuǎn)流長。每一種文化都根植于它們獨(dú)特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性以及地域行業(yè)特性中，形成了各自鮮明的企業(yè)文化特征。
企業(yè)文化不僅是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，也是企業(yè)管理的有效工具。三家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，重視并建設(shè)具有特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。海爾的企業(yè)文化以執(zhí)行力強(qiáng)而著稱。高層決策能夠毫無折扣地貫徹到基層，同時(shí)注重執(zhí)行效率，提倡的“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”作風(fēng)，在業(yè)界備受贊譽(yù)。海爾的OEC管理強(qiáng)調(diào)日事日畢、日清日高，及時(shí)處理事務(wù)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ黠L(fēng)格在中國企業(yè)中尤為突出。海爾內(nèi)部有一個(gè)寓言：一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這反映出海爾在執(zhí)行力方面的強(qiáng)大優(yōu)勢。實(shí)際上，很多中國企業(yè)面臨的問題正是如何平衡領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的問題。海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，一旦明確了方向，就能堅(jiān)決執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，盡管在國際上的成功率只有百分之五十，但海爾憑借自己的力量成功完成了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造。與此相比，一些企業(yè)在流程再造上可能遭遇了失敗。最近西方管理界流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更為重要。海爾的中層干部雖然個(gè)體素質(zhì)不是最強(qiáng)的，但在張瑞敏為核心的海爾文化引領(lǐng)下，形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。
TCL的文化特色在于內(nèi)部企業(yè)家精神。受廣東文化影響，TCL的市場意識和業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期投入，到楊偉強(qiáng)、萬明堅(jiān)做計(jì)算機(jī)和手機(jī)的投資，都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程，企業(yè)家精神在其中起到了關(guān)鍵作用。TCL展現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家群體的形象，這體現(xiàn)了其鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化。盡管有一些失敗的經(jīng)歷，但TCL的四大支柱產(chǎn)業(yè)仍然蓬勃發(fā)展。
聯(lián)想則以“親情文化”為特色。柳傳志強(qiáng)調(diào)聯(lián)想是一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)，注重信任和放權(quán)。盡管聯(lián)想較早解決了員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題，但在北京的政治環(huán)境和柳傳志的教育背景下，股權(quán)分配相對平均主義。柳傳志給予下屬主要是一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。神州數(shù)字的分拆可能更多地源于親情文化的考量，給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。聯(lián)想用這種親情凝聚了一批志士仁人。
任何企業(yè)文化中都存在負(fù)面因素。海爾文化的負(fù)面因素在于對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強(qiáng)文化限制了其它增長點(diǎn)的產(chǎn)生。TCL的文化使得其對機(jī)會(huì)和個(gè)人能力過于依賴，導(dǎo)致組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的親情可能高于戰(zhàn)略和制度。這些都需要企業(yè)在文化建設(shè)中加以注意和修正。
海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)文化建設(shè)給我們帶來了深刻的啟示。它們已經(jīng)具備了向*企業(yè)邁進(jìn)的基礎(chǔ)，代表了中國在世界市場上的實(shí)力和民族精神。我們期待這些企業(yè)在世界市場上取得更大的成功，證明中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和中華文化的價(jià)值。它們也需要不斷自我完善，克服文化中的負(fù)面因素，持續(xù)提升競爭力。
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