某軟件公司曾經風頭無兩，市場蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績亮眼。如今該公司卻陷入了困境，業(yè)績急劇下滑。雖然公司總部不在北京，但其光盤代理生產廠卻設在北京。該公司卻選擇將母盤留在北京，這引發(fā)了一系列令人費解的問題。更甚者，該公司與光盤生產廠之間并未建立嚴密的合作協(xié)議，沒有書面的合同，也未制定一套嚴謹的規(guī)章制度。公司內部任何業(yè)務員僅憑一個電話就能讓廠家生產光盤，這種情況令人擔憂。
由于缺乏規(guī)范的票務管理制度，該公司很快便暴露出諸多問題。這些問題集中體現在兩個方面。公司的票務管理缺失規(guī)范性，任何人都可以通過簡單的電話指令進行光盤生產，這無疑增加了公司的經營風險。光盤的出廠價與市場價差距巨大，其中蘊藏著巨大的利潤空間，難免有業(yè)務員壓盤后只支付壓盤費用，憑借發(fā)票入庫卻未向會計報賬的情況。這樣，公司前期的開發(fā)成本高昂，但收入卻被業(yè)務員截流，對公司造成巨大損失。
公司的貸款轉賬流程也存在嚴重問題。公司未設立規(guī)范的操作程序和票務管理，不要求業(yè)務員將貸款轉到指定賬戶，對業(yè)務員的貸款監(jiān)控缺失。人的記憶力有限，事務一多，時間一長，就可能出現記不清甚至忘記的情況，這就給了一些人投機的機會。
公司高層對票據管理的重要性認識不足，這主要體現在以下五個方面：
1. 公司缺乏嚴格的票據管理制度。付款無單據，業(yè)務員付款給印盤廠、提貸付款均無票據，導致公司的營銷情況連會計都不了解，甚至無法查證。
2. 對庫管的認識不夠。貸款歸庫房時需簽入庫單，需找?guī)旃芎炞?，庫管再找找?guī)旆恐鞴芎炞?，然后到會計處掛賬，入庫單和會計的單據需聯號。而該公司僅憑發(fā)票就能入庫，這既打亂了票據管理的規(guī)范，也使得現有票據成為擺設。
3. 與光盤廠未簽訂書面合同，與代理生產廠家應有一套健全的票據管理制度，而不是僅憑電話就生產光盤。這對于懂管理的老板來說是不可理解的。
4. 不懂發(fā)票的作用和意義，僅憑發(fā)票入庫或提貸。在我國現行的稅收制度下，很多公司和個人憑關系就能開出發(fā)票，顯然不能作為憑證。
5. 不懂會計的重要性，僅以百元薪酬聘請的會計僅會進行加減乘除運算。如果是一位懂票據管理的老板，絕不會做出這樣的決策。
對于另一家藥品批發(fā)零售商B來說，問題同樣嚴重。該公司是名副其實的夫妻店，沒有外人參與，因此外界對銷售情況一無所知。由于缺乏權力制衡機制，該公司不僅未能給投錢的母公司帶來利潤，反而迅速虧光了母公司投入的資金。
票務管理貫穿于公司發(fā)展的始終，無論是初創(chuàng)階段、發(fā)展階段還是衰落期，票務管理都是企業(yè)的命脈。在思考這些悲情商場故事時，人們往往關注老總在關鍵時刻的錯誤決策，卻忽視了票務管理這樣的細節(jié)。這兩家公司的失敗都是票務管理制度的失敗。具體來說，A公司存在的問題包括母盤留置不當、內部票務管理制度不健全、貸款轉賬流程不規(guī)范以及高層對票據管理的重要性認識不足等。而B公司則主要存在夫妻共管、財務不規(guī)范、庫管和銷售職責沖突等問題。
這家公司接到一張電話來自其代理生產的光盤廠家。對方詢問：“貴公司有派人前來我們公司壓盤嗎？能否將生產費用支付一下？”會計回應道：“沒有，我們并未進行過壓盤操作。”光盤廠家表示疑惑：“怎么會沒有，我們記錄中有某位員工確實進行了壓盤操作，還欠著款項。”雖然會計覺得奇怪，但經過一番核查，發(fā)現確有此事——某位業(yè)務員在未付款的情況下進行了壓盤操作。
在貸款轉賬的問題上，公司本應按照規(guī)定的業(yè)務流程要求業(yè)務員將貸款轉到指定賬戶。公司內部出現了不同的聲音，一位老總提議將款項直接回賬到公司賬戶以方便管理，而另一位老總則認為轉賬過于繁瑣，影響不大可不必過于嚴格。但不久之后，一名業(yè)務員在公司不知情的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存放在其個人賬上的一筆貸款。當公司向商家追討款項時，商家表示已經支付給了那位業(yè)務員。由于業(yè)務員已經離職，無法追查此事既給公司造成了經濟損失，也破壞了員工間的風氣。貨款金額巨大，雖然對公司來說可能不算太大損失，但對個人而言卻是一筆不小的誘惑。
藥品批發(fā)零售行業(yè)無疑是一個暴利行業(yè)，但某家藥品公司在短時間內就將投入的50萬虧損一空。其財務報表顯示毛利僅為1%，這對于藥品零售公司來說幾乎是不可能的。該公司的運營完全依賴總經理夫人，她既負責會計工作又擔任出納。由于公司內部完全無外部人員參與管理，外人根本無法了解實際的銷售情況與細節(jié)。缺乏權力制衡機制導致公司無法給母公司帶來利潤，反而迅速虧損。
深入分析后我們發(fā)現，票務管理是貫穿公司發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，無論是初創(chuàng)階段還是擴張階段甚至衰落期都是如此。但在思考公司悲劇時，我們往往關注高層的決策失誤而忽略了如票務管理這樣的基礎細節(jié)?！扒Ю镏虧⒂谙佈ā?，任何企業(yè)都不能忽視票據管理的重要性。對于上述兩家公司而言，他們的失敗歸根結底都是票務管理制度的失敗。
針對A公司的問題有以下幾點：由于公司與光盤代理生產廠家距離較遠，母盤留存在北京存在風險。如有必要留盤，應與廠家建立嚴密協(xié)定并制定相應的票務管理制度。內部票務管理制度不完善，任何人都可以通過電話要求生產光盤導致利潤空間巨大。貸款轉賬流程不規(guī)范且缺乏監(jiān)控。最后是老總們對票據管理的重要性認識不足。這些問題主要體現在以下五個方面：缺乏嚴格的票據管理制度、對庫管認識不夠、缺乏與光盤廠的書面合同、不了解發(fā)票的作用和意義以及忽視會計的重要性等。
五、構建規(guī)范化市場操作體系和信息流通機制，同時建立業(yè)務員評價體系。任何業(yè)務行為都應被記錄存檔，即使業(yè)務員離開公司，其行為也會被其他公司知曉。在這種情況下，業(yè)務員首先需要對自身行為負責。雖然目前我國尚未形成這樣的信息流通體制，但隨著時間推移，這種業(yè)務員評價體系的建立將使人才選用手段和觀念更加標準化，并有利于公司的發(fā)展。
對于公司B，我們應從以下幾個方面進行改進：
一、設立專人負責營業(yè)，規(guī)定時間內進行盤存，并請專家制定相應的營業(yè)規(guī)范。
二、建立嚴格的管理制度，特別是在藥品出入庫方面，確保不隨意拿取，必須有出入庫單。好的制度在于用人不制人，用制度管人。從庫管角度看，他人拿藥時需注意，盤存時需負責。
三、建立權力制衡機制，關鍵職位上避免矛盾與重合。
戰(zhàn)略管理過程復雜，涉及眾多組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相結合會使戰(zhàn)略管理更為復雜。盡管如此，相對少有公司進行戰(zhàn)略人力資源管理。許多公司雖有人力資源管理優(yōu)秀記錄，如《在美國最理想工作的100家公司》中的企業(yè)，但其中只有少部分是建立在公司的人力資源理念上。以電器制造商惠普公司為例，成立于1939年的惠普公司已成為主要電器產品的生產廠家，包括計算機、計算器和精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7個公司目標，并形成了"人力資源之路"，強調信任員工、自由、尊重、成就感、參與性等。根據"人力資源之路"，公司以共同目標為員工指明方向，員工可創(chuàng)造性地實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司發(fā)展，如惠普這樣的小公司可保持員工的目標感、緊密度和非正式意識?；萜盏娜肆Y源管理是其管理的核心，如產品戰(zhàn)略、組織和財務決策都與人力資源管理理念相關。公司內部各部門實行小型化，保持非正式的、開放的風格。當部門發(fā)展超出理想規(guī)模時，惠普會進行劃分，始終堅持人力資源管理的核心原則，使公司保持領先地位。
由于領導對過程的不了解，形成了過程本應有的復雜性的結論，導致管理效率低下，過程中各種不利因素得以生長，產生腐敗。還存在被動現象、隨意現象、十二月現象、振臂一呼現象、人性中的高估現象以及天高皇帝遠現象等管理問題。為解決這些問題，需要可操作的管理輔助手段，如*管理論所嘗試的。*管理論是將計算機技術、互聯網技術、管理技術與中華文化融合，產生具體化的、可復制的管理模式，逐步解決企業(yè)管理中的問題與現象，實現*管理?？刹僮鞯?管理論已體現在相應軟件中，能有效解決這些問題。
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