企業(yè)管理是一個讓管理者時常頭疼的問題，但要想讓企業(yè)更進一步的發(fā)展，就需要對這些問題的理解更加深入和準確。在企業(yè)的成長過程中，會遇到各種各樣的瓶頸和挑戰(zhàn)，如何透過現象看本質，如何理解和解決中小企業(yè)經營的十大痛點，是管理者需要深入思考的問題。
痛點一：表面上是人才缺失，實際上是缺乏良好的激勵機制。員工心態(tài)的保持，不僅僅是談理想抱負，更需要實際的激勵措施。好的人才激勵機制可以把普通員工培養(yǎng)成公司骨干。
痛點二：表面上是客戶不足，實際上是管理不到位。管理者應該*何提升服務，創(chuàng)造價值，而不是抱怨人少、客戶不買。
痛點三：表面上是生意難做，實際上是缺乏創(chuàng)新思路。改變產品格局，打破傳統銷售模式，創(chuàng)造更多銷售空間是解決問題的關鍵。
痛點四：表面上是促銷問題，實際上是營銷手段不足。我們需要的是能持續(xù)獲得顧客認同的整體解決方案，并能落實。
痛點五：表面上看起來毛利空間很大，實際上缺乏盈利產品。我們要守住應得的利潤，獲得客戶口碑并持續(xù)下去。
痛點六：表面上是缺乏標準，實際上是缺乏規(guī)范。很多時候我們需要反思自己的職業(yè)操守，遵守行業(yè)規(guī)則，不做損害他人利益的事情。
痛點七：表面上是缺乏引導，實際上是缺乏支持。企業(yè)需要建立一個體系，為每一個部門和每一個員工提供支持，解決孤軍奮戰(zhàn)的問題。
痛點八：表面上產品品類繁多，實際上缺乏品牌意識。我們需要加強品牌宣傳，提高顧客對品牌的認知度。
痛點九：表面上缺乏供貨商，實際上缺乏上游支持。一個好的上游能帶來先進的行業(yè)信息和管理、銷售模式，而不僅僅是產品。
痛點十：最缺的是學習交流的機會。企業(yè)之間應該加強交流，分享經驗，共同學習，共同成長。
轉摘文獻指出中國企業(yè)人力資源管理的難點與現狀。在調研對象中，幾乎所有成立五年以上、經營規(guī)模和員工規(guī)模均達到一定數量的國有和民營企業(yè)都已經建立了獨立的人力資源部門，并且基本鋪開了人力資源的主要職能，如招聘、培訓、績效、薪酬等。這表明我國企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)上將持續(xù)加強。但在實際執(zhí)行過程中，各模塊的完善程度不一，還需要不斷提高和規(guī)范。
績效指標作為績效管理的核心要素，其設置的重要性不言而喻。如果績效指標不合理，那么所謂的公平公正、鼓勵先進都只是空談。事實上，我國樣本企業(yè)普遍對績效指標進行了全面調整，這反映了我國企業(yè)管理水平在基礎環(huán)節(jié)上取得了顯著的進步。
在薪酬結構方面，所有的樣本企業(yè)在“十一五”期間都進行了重大的調整。這種調整有的以量變的形式逐年進行，使薪酬結構發(fā)生顯著變化；有的則根據市場薪酬行情和企業(yè)戰(zhàn)略方向進行根本性的變革。薪酬作為直接的物質激勵，不僅能激勵員工努力工作，還能引導員工的發(fā)展方向，具有深遠意義。
所有樣本企業(yè)在“十一五”期間都加強了關鍵人才的管理。這里所說的關鍵人才，不是簡單的級別高或學歷高的人員，而是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、在業(yè)務流程中起關鍵作用，并能促進相關工作跳躍式發(fā)展的人才。企業(yè)對于這部分人才在資源配置、培訓機會、晉升機會和收入分配上給予了更多的關注和支持。
近四成的樣本企業(yè)在“十一五”期間進行了組織變革，其中主要是大型企業(yè)。組織變革涉及戰(zhàn)略方向、主營構成、股權結構、機構設置、公司文化等方面的重大調整。組織變革如同烏龜蛻殼，只有摒棄舊的經營模式，企業(yè)才能成長得更大、走得更遠。
六成多的樣本企業(yè)引入了e-HR系統，e-HR基于IT技術和人力資源管理工具，實現了人力資源管理的網絡化和流程化。目前這些系統的運行大多還處于獨立運轉階段，需要與其他辦公自動化系統更好地銜接，以實現決策支持目標。
約五成半的樣本企業(yè)嘗試建立了“雙通道晉升”模式，為所有人員的職級提升打開了上升通道，避免了千軍萬馬競爭官位的局面，為技術人員提供了制度上的保證。
在“十一五”的最后兩年，七成多的樣本企業(yè)的人力資源管理開始主動貼近業(yè)務。他們通過下到基層了解員工需求，制定相關政策，改進管理，或者將人力資源部系統地分為“事業(yè)伙伴”和“政策職能”兩大職能，以提高服務水平。
“十一五”后半期，七成以上的樣本企業(yè)開始建立“內訓師隊伍”，嘗試以內部培訓為主，外部培訓為輔的方式，提高培訓的針對性和實效性。
“十一五”期間，我國企業(yè)對人力資源部門的重視程度越來越高，人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮了越來越重要的作用，并形成了良性循環(huán)。這些變化反映了我國企業(yè)在人力資源管理方面的不斷進步和成熟。在“十一五”期間，我國企業(yè)的人力資源管理部門經歷了多方面的重大變革。從獨立的人力資源部門設立，到人力資源管理工作的規(guī)范化、標準化；從調整業(yè)績指標，到薪酬管理制度的配套改革；從簡單的外部培訓引進，到嘗試建立內部培訓師團隊；從日常職能工作，到轉變?yōu)橹喂緫?zhàn)略變革的核心力量；從過去的高高在上，到現在的主動融入公司業(yè)務。這些“新臺階”充分展示了我國人力資源管理專業(yè)的迅速發(fā)展和實質轉化。
在企業(yè)管理過程中，也會面臨一系列常見的問題。
盡管戰(zhàn)略已經制定，但一線執(zhí)行層似乎并未按照戰(zhàn)略方向推進工作，導致戰(zhàn)略實施存在障礙。
企業(yè)部門和業(yè)務線條過于臃腫，使得資源分散，難以形成合力效應，影響工作效率。
工作推進過程中各部門間的沖突不斷，員工溝通成本較高，團隊協作受到挑戰(zhàn)。
隨著員工人數快速增長，企業(yè)管理出現欠缺，部分員工可能出現消極怠工的情況。
還有，工作分配后跟進困難，難以確保各項工作得到有效執(zhí)行。
項目進度難以把握，質量難以保證，對企業(yè)管理提出了更高的要求。
團隊成員時間管理意識不足，缺乏高效的工作節(jié)奏。
企業(yè)內部創(chuàng)新性不強，難以適應快速變化的市場環(huán)境。以上這些問題都需要企業(yè)在管理過程中高度重視并尋求有效的解決方案。
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