其實(shí)，“3+1”對(duì)話模式并非新穎或深?yuàn)W的理論，而更像是一種簡單而直觀的方式，幫助讀者更好地理解和把握績效管理的流程。通過更形象的方式描述績效管理的流程，希望能引發(fā)您的思考，幫助您更好地實(shí)踐并傳達(dá)績效管理理念。
績效管理在企業(yè)中有時(shí)被描繪為管理者的圣經(jīng)，備受推崇，有時(shí)又被視為雞肋，遭到回避。在我國，企業(yè)的績效管理仍未能跳出這一困境，仍然在徘徊。
那么，績效管理的核心問題究竟出在哪里？其根本解決之道又在哪里？本文將對(duì)此問題進(jìn)行深入探討，希望能找到一條通往成功的道路，幫助管理者更有效地實(shí)施績效管理，獲得管理的圣杯。
一、探尋核心問題
業(yè)界普遍認(rèn)為績效管理的癥結(jié)在于溝通不足。在績效管理實(shí)踐中，大家往往傾向于走過場(chǎng)，搞形式主義，忽視實(shí)質(zhì)性的溝通和交流。熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是一大難題，經(jīng)理和員工都選擇回避這一過程。
當(dāng)績效管理在美國剛剛興起時(shí)，與員工溝通績效考核結(jié)果也是令管理者頭疼的問題。為了完成績效溝通的任務(wù)，一些管理者采取了偷溜進(jìn)員工辦公室、隔著木板溝通等非常手段。這些做法反映了管理者在面對(duì)績效考核時(shí)的心態(tài)，即回避溝通，希望盡可能避免這一過程。
這不僅是中國企業(yè)績效管理中存在的問題，也是美國及其他企業(yè)在績效管理中存在的普遍問題，是績效管理的核心所在。要解決績效管理的問題，首先需要解決溝通的問題。
二、解決之道在于對(duì)話與溝通
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程。從績效管理的流程來看，績效溝通是串聯(lián)整個(gè)績效管理過程的重要環(huán)節(jié)。離開了溝通，經(jīng)理的任何單方面決定都可能影響員工的工作熱情，降低績效管理體系的效用。
換句話說，績效管理的整個(gè)過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對(duì)話中完成的。沒有溝通與對(duì)話，績效管理就失去了靈魂，必將淪為雞肋。
許多企業(yè)的績效管理并沒有真正落實(shí)溝通。普遍的做法是先制定考核表，然后在某一時(shí)刻（如年底）發(fā)給直線經(jīng)理填寫。由于模式或體制的原因，企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理對(duì)員工單向的決策，如懲罰、降薪、降職、解雇等。這也決定了直線經(jīng)理不可能做好績效溝通。
為了讓績效管理在正常的軌道上運(yùn)行并真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須重視經(jīng)理與員工之間的對(duì)話。為此，必須做好經(jīng)理與員工之間的績效對(duì)話，讓績效對(duì)話成為經(jīng)理的習(xí)慣，用對(duì)話解決問題，使績效管理落到實(shí)處。
三、“3+1”對(duì)話模式的深度解讀
經(jīng)理和員工手中都應(yīng)持有員工職位說明書，依據(jù)職位說明書中的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，通過充分的溝通和協(xié)商，為每個(gè)員工確立明確的年度績效目標(biāo)。
具體來說，每位員工都應(yīng)擁有一份個(gè)性化的績效目標(biāo)管理卡，也可稱之為績效合約。有效的績效目標(biāo)管理卡主要應(yīng)包含兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)年度目標(biāo)的分解來制定；二是行為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的崗位職責(zé)來制定。內(nèi)容的數(shù)量不必過多，我們應(yīng)該管理和考核的是對(duì)員工成長、對(duì)企業(yè)有幫助的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
制定績效目標(biāo)時(shí)，需要考慮以下幾個(gè)方面：
1. 員工本年度的主要職責(zé)是什么？
2. 員工為何從事他的工作？
3. 員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？
4. 哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？
5. 員工的工作表現(xiàn)對(duì)部門和公司有何影響？
6. 順利的話，員工應(yīng)何時(shí)完成這些職責(zé)（例如，針對(duì)某個(gè)特定項(xiàng)目）？
7. 經(jīng)理如何評(píng)估員工是否達(dá)成目標(biāo)？
8. 經(jīng)理如何幫助員工完成工作？
9. 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？
10. 年中員工和經(jīng)理如何就工作任務(wù)進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展和防止問題出現(xiàn)？
這些目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、基于時(shí)間（Time-based）等標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該是可衡量和可考核的，不可衡量的目標(biāo)不應(yīng)出現(xiàn)在目標(biāo)管理卡中，否則只會(huì)給經(jīng)理帶來更多困擾。
績效目標(biāo)的制定應(yīng)是直線經(jīng)理和部屬員工共同的工作，人力資源經(jīng)理無法替代。每個(gè)部門都是一個(gè)具體的績效管理單位，直線經(jīng)理是該部門的主要績效管理責(zé)任人，對(duì)部屬員工的績效承擔(dān)主要和直接責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。換句話說，績效管理應(yīng)遵循“提倡什么就考核什么”的原則。
第二步是績效輔導(dǎo)。設(shè)定績效目標(biāo)后，經(jīng)理的主要工作是幫助員工提高業(yè)績操作能力，實(shí)現(xiàn)年初設(shè)定的績效目標(biāo)。績效輔導(dǎo)是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，貫穿于整個(gè)績效管理過程。實(shí)際上，從設(shè)定目標(biāo)開始，績效輔導(dǎo)就已開始，并持續(xù)到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。
在績效輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要了解員工的工作進(jìn)展情況、所遇到的障礙，并幫助清除這些障礙、提供必要的培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)支持。經(jīng)理還需要將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面和負(fù)面的反饋。
進(jìn)行績效輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)理可以每月或每周與每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會(huì)、定期召開小組會(huì)讓每位員工匯報(bào)任務(wù)完成情況、督促員工進(jìn)行簡短的書面報(bào)告、進(jìn)行非正式的溝通等。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，擴(kuò)大正面行為的影響，強(qiáng)化積極表現(xiàn)；在員工表現(xiàn)不佳時(shí)，及時(shí)指出問題，提醒其改正和調(diào)整。
幫助下屬改進(jìn)業(yè)績是現(xiàn)代管理者的修養(yǎng)和職業(yè)道德，也是其責(zé)任。優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的經(jīng)理也一定是一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。經(jīng)理必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷提升員工的業(yè)績水平和績效能力。
第三步是績效評(píng)價(jià)。在確定了績效目標(biāo)和進(jìn)行了持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績輔導(dǎo)后，在一定的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，以總結(jié)前一段時(shí)間的績效表現(xiàn)?？冃гu(píng)價(jià)會(huì)議的意義和作用在于給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息，為晉升、漲薪、解雇等提供信息，同時(shí)也是研究如何提高績效的機(jī)會(huì)、認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合以及下一周期績效計(jì)劃工作的基礎(chǔ)。
經(jīng)理與員工之間的對(duì)話是績效管理中的重要環(huán)節(jié)。完成對(duì)話之后，經(jīng)理就可以順利地與員工談?wù)摴ぷ骺己?，并分享最終的考核結(jié)果。這時(shí)，績效反饋不再是一件壓力重重的事情，反而成為一件令人愉悅的事情。因?yàn)樗尳?jīng)理和員工共同體驗(yàn)到了工作的成功與進(jìn)步，讓雙方都獲得了實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)和體驗(yàn)。
在前期工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已經(jīng)逐漸變得不需要經(jīng)理過多操心。員工自我決定自己的考核結(jié)果，他們的表現(xiàn)如何，在績效目標(biāo)、日常溝通以及經(jīng)理的記錄中都有很好的體現(xiàn)。這些因素共同決定了員工的績效考核結(jié)果，而經(jīng)理的角色更像是一個(gè)公正的裁判，確保整個(gè)過程的公平與公正。
經(jīng)理在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中扮演的角色更像是公證員，以第三者的角度評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。完成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并不代表著績效管理的結(jié)束。之后，經(jīng)理還需要將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給員工，與他們一起分析過去一個(gè)績效周期內(nèi)存在的問題，并共同制定改善計(jì)劃。這個(gè)過程非常重要，不能被省略。
除了對(duì)話之外，經(jīng)理還需要重視對(duì)話過程的控制。為了確?？冃Ч芾淼墓脚c公正，經(jīng)理應(yīng)如何控制整個(gè)過程呢？最好的方法就是做好績效記錄，形成績效文檔。這也是我們之前提到的關(guān)鍵部分。
績效管理的一個(gè)重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工的觀點(diǎn)應(yīng)該是一致的，不應(yīng)該出現(xiàn)意外的分歧。爭吵是許多經(jīng)理回避績效、回避考核與反饋的原因。為了避免這種情況的發(fā)生，使績效管理更加和諧自然，經(jīng)理需要認(rèn)真記錄員工的績效表現(xiàn)細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據(jù)。這樣，績效考核就能變得有理有據(jù)、公平公正。
企業(yè)文化塑造和諧工作氛圍，增強(qiáng)員工凝聚力，使員工忠誠于企業(yè)和事業(yè)。企業(yè)文化深入人心，內(nèi)化為員工自覺行動(dòng)。我國企業(yè)已從制度管理跨越到文化管理階段，但尚未完全實(shí)現(xiàn)。
不同階段的管理模式和管理理念有所差異。首先是粗糙管理階段，強(qiáng)調(diào)人治，以強(qiáng)者治理，具有秘密性、隨機(jī)性。其次是政治和制度管理階段，強(qiáng)調(diào)法治，通過制度化管理提高效率，法律、制度具有剛性、公平、公開、穩(wěn)定等特點(diǎn)。最后是文化管理階段，倡導(dǎo)文治，以文化為核心管理企業(yè)和國家，建立學(xué)習(xí)型組織，靠教育培訓(xùn)引導(dǎo)員工，實(shí)現(xiàn)自我控制和自我管理。
電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了諸多影響。它改變了傳統(tǒng)營銷方式，網(wǎng)絡(luò)使得商家能夠全球拓展業(yè)務(wù)，通過簡單的界面完成交易，支付和清算也更加便捷。電子商務(wù)改變了企業(yè)競爭形態(tài)，網(wǎng)絡(luò)信息的公開性使得競爭更加公平，企業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競爭壓力。電子商務(wù)改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，網(wǎng)絡(luò)用戶對(duì)于商品和服務(wù)的個(gè)性化要求越來越高。電子商務(wù)也改變了市場(chǎng)營銷環(huán)境和企業(yè)營銷模式，顧客購買行為更加個(gè)性化，生產(chǎn)者對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加敏捷，中介商的作用被削弱，網(wǎng)絡(luò)營銷成為主流。
在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新以適應(yīng)市場(chǎng)變化。通過了解每個(gè)顧客的個(gè)性化需求，企業(yè)可以制定利潤*化的策略，并與顧客建立緊密的一對(duì)一關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)的即時(shí)交互和超越時(shí)空的特點(diǎn)為這種營銷模式提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。企業(yè)需要緊跟時(shí)代潮流，利用電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，提升競爭力，滿足消費(fèi)者的需求。
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