企業(yè)需要哪些管理工具
一、戰(zhàn)略管理篇
企業(yè)存在之基在于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略并無*的對錯，只有適合與否。企業(yè)應(yīng)當擁有一套關(guān)于戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略預(yù)測和戰(zhàn)略調(diào)整的思維與方法。透過這樣的方式，企業(yè)可以更好地把握方向，穩(wěn)健前行。
二、目標管理篇
目標是航向，切實的目標能激勵企業(yè)成員努力奮斗。這些目標應(yīng)基于實際，同時又要高于實際。企業(yè)需要形成一套目標管理的思維與方法，確保每個成員都能明確方向，共同前行。
三、計劃管理篇
沒有計劃的工作就像無頭的蒼蠅，盲目而無序。企業(yè)應(yīng)建立一套計劃管理的思維與方法，確保工作有序進行，及時應(yīng)對變化。
四、組織管理篇
組織管理涉及組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和授權(quán)等方面，這些設(shè)計應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展階段，確保企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。企業(yè)需要掌握組織管理的精髓，優(yōu)化內(nèi)部運作。
五、流程管理篇
每個企業(yè)都有其流程，但有些流程可能失去控制，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和利潤。企業(yè)應(yīng)擁有一套流程梳理、流程設(shè)計和流程優(yōu)化的思維與方法，確保流程順暢，提高效率。
六、制度管理篇
制度是規(guī)范企業(yè)行為的準則，不應(yīng)只照別人，不照自己。企業(yè)應(yīng)建立一套制度管理的思維與方法，確保制度公正公平，有效執(zhí)行。
七、職責管理篇
企業(yè)應(yīng)明確每個成員的職責，避免出現(xiàn)職責不清導致的效率低下。需要形成一套職責管理的思維與方法，確保每個成員都能明確自己的職責，高效工作。
八、培訓管理篇
干部應(yīng)對下屬的晉級晉升、工資獎金和成長負責，其中培訓是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立一套培訓管理的思維與方法，培養(yǎng)高素質(zhì)的團隊，提升整體實力。
九至十六、績效管理、薪酬管理、檢查管理、溝通管理、激勵管理、契約管理、風險管理及企業(yè)文化管理等篇
企業(yè)在這八個方面都需要掌握一套專業(yè)的思維與方法，以便更好地管理企業(yè)，提高效率和利潤。具體的管理工具和方法包括SWOT分析法、二八法則、PDCA循環(huán)規(guī)則、CIS理論系統(tǒng)、魚骨圖分析法等。這些工具都可以幫助企業(yè)更深入地分析問題，找到解決方案。
戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標作為核心，描繪出企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系圖，這四個層面包括財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面以及學習與增長層面。
藍海戰(zhàn)略主張開發(fā)新的市場空間，避免在擁擠的市場上激烈競爭。這些新的市場空間可以在已有產(chǎn)業(yè)之外創(chuàng)造，也可以通過擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界來開拓。
長尾理論強調(diào)那些曾被邊緣化的產(chǎn)品現(xiàn)在能夠占據(jù)較大的市場份額，與最暢銷的產(chǎn)品相抗衡。
在管理實踐中，有一些重要的領(lǐng)導力工具和理論，如ERG理論指出人們有三種核心需求，即生存、相互關(guān)系以及成長發(fā)展的需要。還有目標管理法、管理方格圖、領(lǐng)導行為連續(xù)體等理論。
在團隊和領(lǐng)導實踐中，情境領(lǐng)導模式強調(diào)要根據(jù)情況和員工的不同改變領(lǐng)導方式。而團隊迷思則描述了團隊成員過于追求和諧而忽視真實決策目的的現(xiàn)象。
在人力資源管理方面，*系統(tǒng)是一種結(jié)合現(xiàn)代管理、組織心理學和人際關(guān)系學的綜合管理培訓系統(tǒng)。*人格理論則是一種衡量和描述人們心理活動和性格類型的工具。職業(yè)錨則是個人自我滿足和補償?shù)穆殬I(yè)定位。
在銷售和營銷方面，有CPC協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)、4P營銷組合、4C營銷組合等工具和理論。其中，微笑曲線模型指出在產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更多地體現(xiàn)在設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)。
一體化管理的5S實踐及其核心要素管理解析
生產(chǎn)現(xiàn)場一體化管理的有效方法即為“5S管理”，這一管理方式對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行了有效的組織和優(yōu)化。“安全生產(chǎn)管理，品質(zhì)從我做起”已成為生產(chǎn)線上的關(guān)鍵格言。而在一體化管理體系下，“金融財務(wù)工具”的運用也顯得尤為關(guān)鍵。作業(yè)成本法（Activity-based Costing，簡稱ABC）作為成本核算的重要手段，它通過成本動因確認和計量作業(yè)量，以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用?！拔譅栐u分法”則是評估企業(yè)信用水平的重要工具，它通過線性關(guān)系結(jié)合選定的財務(wù)比率并分配分數(shù)比重來評定企業(yè)表現(xiàn)。值得一提的是，“凈現(xiàn)值法”的運用不僅在于投資決策的參考依據(jù)，還展現(xiàn)了公司未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。從“杠桿收購”的金融手段來看，這是企業(yè)進行資本重組的一種策略。*財務(wù)分析體系則是一個實用的財務(wù)分析框架，它幫助管理者更全面地了解企業(yè)的財務(wù)狀況。隨著科技的發(fā)展，“ERP系統(tǒng)”及“CRM客戶關(guān)系管理”為企業(yè)整合內(nèi)外資源，提高客戶滿意度及改善客戶關(guān)系提供了有效工具。關(guān)于事業(yè)規(guī)劃工具方面，“*系統(tǒng)”是現(xiàn)代管理結(jié)合心理學的重要體現(xiàn)；“*人格理論”則是衡量和描述個體心理活動規(guī)律和性格類型的工具；“職業(yè)錨”則是個人在職業(yè)生涯中尋求穩(wěn)定自我的重要指標。在中國企業(yè)中，客戶關(guān)系管理成為最流行的管理工具之一，滿意度排名也名列前茅。全面質(zhì)量管理作為改進質(zhì)量的系統(tǒng)方法在中國企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。顧客細分、外包等非核心職能的管理工具也在中國企業(yè)中有一定的應(yīng)用程度。核心能力作為帶來競爭優(yōu)勢的技能，在中國企業(yè)中得到了大量投資。供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等管理工具在中國企業(yè)中也有著較高的使用率和應(yīng)用滿意度。隨著中國市場的發(fā)展和競爭日益激烈，高效運用各種管理工具對實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展至關(guān)重要。業(yè)務(wù)流程重塑的重要性
業(yè)務(wù)流程重塑，是對企業(yè)原有流程進行深度再設(shè)計的過程。此舉旨在優(yōu)化生產(chǎn)效率、縮短周期時間并提升產(chǎn)品質(zhì)量。據(jù)調(diào)查顯示，中國有35%的企業(yè)已經(jīng)采納了這一管理工具，而全球范圍內(nèi)則有高達61%的企業(yè)在使用。令人遺憾的是，許多企業(yè)最終選擇了放棄這一工具。管理工具的放棄率，反映了那些在五年前至少嘗試過某種管理工具，但在特定年份如2004年停止使用它們的公司比例。在中國的高層管理者中，雖然業(yè)務(wù)流程再造的使用率一度較高，但遺憾地排在第五位，僅比海外經(jīng)營、射頻識別、開放市場創(chuàng)新以及情景假設(shè)與突發(fā)事件規(guī)劃的放棄率高。
關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)：知識管理的價值
在當今的知識經(jīng)濟時代，知識管理成為企業(yè)獲取智力資本這一關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)并實現(xiàn)內(nèi)部共享的重要工具。隨著中國積極構(gòu)建知識經(jīng)濟體系，這一工具的重要性愈發(fā)凸顯。調(diào)查顯示，中國企業(yè)對知識管理這一工具頗為青睞，有近三分之一的企業(yè)宣稱使用了它。盡管如此，其全球使用率并未躋身前十。
指引目標的工具
企業(yè)的使命書和愿景書如同羅盤，為企業(yè)界定了業(yè)務(wù)范圍、目標以及實現(xiàn)目標的方法。在中國的調(diào)查企業(yè)中，有35%的企業(yè)借助這兩本書為公司指明方向，引領(lǐng)管理層深入思考戰(zhàn)略問題。相較于其他亞洲地區(qū)，中國的企業(yè)在這方面雖有參與但稍顯不足。具體而言，亞洲其他地方有高達89%的企業(yè)運用了這一工具。
管理工具的運用誤區(qū)
1. 浮于表面：部分企業(yè)對于管理思想或工具的理解并不深入，僅停留在表面層次或機械地套用工具。
2. 高層忽視：如果企業(yè)的領(lǐng)導者未能給予足夠的重視和推動，變革往往難以順利展開。
3. 內(nèi)部協(xié)調(diào)不足：組織內(nèi)各部門的思維和步伐若不統(tǒng)一，會導致內(nèi)耗增加，從而減緩管理工具的建設(shè)進度或使其難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。
4. 執(zhí)行層創(chuàng)新不足：如果企業(yè)的執(zhí)行層及全體員工未能充分學習并運用管理工具，結(jié)合企業(yè)實際情況進行創(chuàng)新運用，將影響其效能的充分發(fā)揮。
5. 期望過高：部分企業(yè)高層對管理工具的期望過高，未能做好長期推進的準備，導致戰(zhàn)略無法成為持續(xù)性的流程。
無論是業(yè)務(wù)流程重塑、知識管理還是使命書與愿景書的運用，都需要企業(yè)有深入的理解和持久的堅持。要警惕各種運用誤區(qū)，確保管理工具能夠真正為企業(yè)帶來效益。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/179421.html