從創(chuàng)造設計價值、整合供應鏈，到通過外包獲利，以及實施管理創(chuàng)新等方式，簡言之，管理創(chuàng)新是企業(yè)根據生產經營的客觀要求和科技發(fā)展的趨勢，對傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和方法進行改革、改進和現代化改造。通過管理創(chuàng)新，培育和實施先進的企業(yè)文化和經營策略，使各種生產要素有機結合，資源得到優(yōu)化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業(yè)產品的質量和企業(yè)的競爭力。
如今，管理創(chuàng)新已經成為中國企業(yè)家們關注的焦點。這里所列舉的10項管理創(chuàng)新實踐，僅是中國企業(yè)近年來在創(chuàng)新路上的一些代表。
第一項，創(chuàng)造設計價值。卓越的設計可以讓產品獲得更高的價值。像韓國的三星企業(yè)，他們深信杰出的外觀設計是增強產品親和力的有效途徑，因此在這方面投入大量精力，從而確立了現代工業(yè)設計的領先地位。家居企業(yè)博洛尼也意識到設計的重要性，他們從意大利聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格，提升了品牌效應。
第二項，外包獲利。業(yè)務外包是指企業(yè)將某個或某些部門或業(yè)務轉交給更擅長和專業(yè)化的企業(yè)進行管理經營，強調企業(yè)集中主要精力在關鍵業(yè)務上，*限度地降低成本，提高效率。汽車制造行業(yè)通過物流外包，實現了零庫存和包裝成本的降低。業(yè)務外包是一種有效的競爭手段，企業(yè)在實施外包時應挖掘自身的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)楹诵母偁幜Α?/p>
第三項，供應鏈整合。供應鏈管理涉及物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涵蓋消費者、供應商、生產商和分銷商。聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務后，通過整合全球銷售網絡和供應鏈，提高了供應鏈效率。
第四項，扁平化管理。扁平化管理解決了等級式管理中層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等問題。格蘭仕進行組織架構扁平化變革，砍掉中間層級，形成了決策、管理、執(zhí)行三層結構制，使整個企業(yè)的反應能力迅速提高。
第五項，強強并購。這是強勢企業(yè)之間的聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內的*領先地位。國美和永樂的合并是國內家電連鎖業(yè)*的并購案，雙方在網絡布局上具有較強的互補性，能避免資源浪費。
第六項，標桿管理。企業(yè)將自身的產品、服務和經營管理方式與行業(yè)內或其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進行比較和衡量，以提高自身產品質量和經營管理水平。武漢鋼鐵公司選擇寶鋼作為標桿，通過對比分析，采取一系列趕超措施，降低了污染物排放和能耗指標。
第七項，移動商務。隨著科技的發(fā)展，移動商務逐漸成為企業(yè)管理創(chuàng)新的重要手段。企業(yè)通過移動設備進行商務活動，提高效率和便捷性，滿足消費者的需求。這項創(chuàng)新對于現代企業(yè)來說至關重要，能夠幫助企業(yè)在競爭激烈的市場中搶占先機。
作為通過手機、掌上電腦等移動通訊設備與無線上網技術結合構成的電子商務體系，移動電子商務與傳統(tǒng)電子商務相比，其優(yōu)勢在于不受時間、地點的限制獲取信息和提供服務。移動商務是與商務活動主體最貼近的一類電子商務模式，龐大的手機用戶群體預示著移動商務將成為商家聯(lián)系客戶的重要渠道。
典型案例：某些保險公司主要依賴直郵和呼叫中心進行客戶服務，這種方式很難與投?？蛻糁苯訙贤?，成本也較高。中國人壽建立了全國性的“移動95519”短信客服系統(tǒng)，以短信為主要客服手段，實現了最快捷、最直接、最主動的溝通，大幅提高了企業(yè)的響應能力。
評論：要讓移動商務得到普及，最重要的是解決人們最關心的安全問題。只有多方合作才能使移動商務服務內容更豐富、多樣化。在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行之間的利益，實現雙贏或多贏，這對許多企業(yè)來說仍是一個挑戰(zhàn)。
接下來探討品牌再造。品牌定位需隨市場競爭形勢而變。品牌再造正是解決品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：四川長虹基于對未來3C融合的戰(zhàn)略判斷，在2006年發(fā)布了新的品牌形象，由傳統(tǒng)家電制造商轉變?yōu)椤懊嫦?C融合的信息家電集成供應商”。這種戰(zhàn)略調整使長虹煥發(fā)出新的生機，其厚重的國企形象也轉變?yōu)榭萍?、時尚、快樂的國際化品牌形象。
點評：品牌再造是一個復雜而科學的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要與之前的品牌形象保持一致，同時又需具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執(zhí)行過程看，需要管理者投入大量時間，擁有充分的市場調研數據、良好的執(zhí)行技巧和資金支持。企業(yè)平時應具備憂患意識，不能等到品牌光環(huán)褪去才開始*何再造品牌。
再談雇主品牌。雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場上的定位，包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩部分。萬科作為一家秉承尊重個人選擇權文化的企業(yè)，尊重員工選擇生活方式、在公司內部調動、在不同地區(qū)工作以及雙向選擇的權利。其核心理念是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，這也使萬科連續(xù)被評為“*雇主”。
評論：過去，企業(yè)面對人才緊缺的狀況時，第一反應就是提高薪資。一旦競爭對手效仿，此策略便失效，人員留用狀況未得到改善，經營成本卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業(yè)品牌建設工作的重要組成部分，核心是以人為本。雇主品牌建設是每個具有全球視角、長遠發(fā)展戰(zhàn)略的中國企業(yè)必做的功課。
最后探討博客營銷。作為一種新興營銷方式，博客營銷伴隨著博客在中國的興起而出現，是網絡營銷的延伸和發(fā)展。其主要價值在于企業(yè)市場營銷人員可以以更加自主、靈活、有效和低投入的方式發(fā)布營銷信息。
典型案例：健康元藥業(yè)在博客網上開通博客，重點推介公司事業(yè)和主導產品，通過文字介紹產品的成分和價格，同時進行推介和評述，還通過短片等形式進行業(yè)務推介。這種營銷和產品推介方式相比傳統(tǒng)的方式更加靈活生動。
當利益映射到人的心理活動上時，便體現為對“利”與“害”的考量。利則人們趨之若鶩，害則人們避之不及，這就是人們常說的“趨利避害”。這一心理傾向源自人腦的邏輯之中，包括趨利邏輯和避害邏輯，它代表了人類天性中簡單而又深刻的一面。無論人或動物，都具有這樣的天性。
二、管理中的現象與反思
在管理實踐中，有時會觀察到一些有趣的現象。例如，有人在獎勵面前顯得心如止水、毫無所動，而在懲罰面前卻依然不以為意、照舊行動。這種現象看似與“趨利避害”的人性規(guī)律不符，實際上則可能是管理方式不科學，缺乏激活人性的因子。
三、激發(fā)人性的過程
激發(fā)員工的積極性，實際上是一個激活人性的過程。鄧小平同志曾將社會主義的本質定義為“解放和發(fā)展生產力”，這其中也包含了“解放人性”的內涵。只有真正理解并尊重人性，才能有效地激發(fā)員工的積極性。
四、機會均等的重要性
機會是激活“趨利”人性的關鍵因子。當人們看到有機會獲利時，往往會更加積極地工作。而與之相對應的危機，則是激活“避害”人性的因子。在管理工作中，機會和危機是相輔相成的。為了讓所有員工都能積極工作，關鍵是要做到機會均等。公平是社會、國家、企業(yè)發(fā)展的基石，也是激發(fā)員工積極性的重要因素。
五、日本企業(yè)管理模式的啟示
日本企業(yè)管理模式的精髓在于人本主義管理。他們的工作作風嚴謹細致，有完善的企業(yè)管理制度和流程體系。他們也非常重視人才培養(yǎng)，通過一系列的培訓機制，使員工能夠熟練掌握工作技能。日本企業(yè)還注重團隊精神和整體利益，注重實際效果和快速反應。這些特點使得日本企業(yè)能夠在競爭激烈的市場中脫穎而出。
六、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度
日本人的敬業(yè)精神舉世聞名。他們把工作當成人生的重要部分，甚至當作神圣的使命。這種高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度，使得日本企業(yè)在世界范圍內取得了巨大的成功。相比之下，中國企業(yè)在這一方面還有很大的提升空間。
以上內容僅供參考，實際寫作中還需要結合具體的情境和需求進行調整和修改。
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