一家軟件公司曾一度市場發(fā)展迅速，銷售業(yè)績良好，但如今業(yè)績卻出現(xiàn)大幅下滑的跡象。該公司雖然不在北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠家位于北京，且該公司選擇將母盤留在北京。令人費解的是，該公司與生產(chǎn)廠家之間既沒有達成嚴密的協(xié)定，也沒有簽訂任何書面合同，更沒有建立一套完善的規(guī)章制度。這使得公司內(nèi)部任何一名業(yè)務員僅需一個電話就能讓生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤。
由于缺乏規(guī)范的票務管理制度，該公司很快便面臨了諸多嚴重問題。這些問題的根源究竟何在？通過分析以下兩起事件，我們可以一窺當時公司所面臨的嚴重問題。
事件一：某天，公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有人到廠里壓盤但未付款。經(jīng)查實，原來是一名公司業(yè)務員擅自壓盤未結(jié)賬。
事件二：涉及貸款轉(zhuǎn)賬的問題。按照正常操作程序，公司應要求業(yè)務員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶。由于缺乏規(guī)范管理，有時老總們會做出例外決策，導致貸款轉(zhuǎn)賬變得隨意，甚至出現(xiàn)不必要的風險。
隨后，公司內(nèi)一名業(yè)務員在未通知公司的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存在其賬上的一筆貸款。這不僅給公司造成了經(jīng)濟上的損失，也敗壞了企業(yè)員工的風氣。對于個人而言，一筆不小的貨款具有極大的誘惑力。
這起事件也讓公司內(nèi)部的研發(fā)人員和銷售人員開始懷疑公司的管理方式和企業(yè)文化。研發(fā)人員覺得發(fā)展前途渺茫，而銷售人員則認為辛苦站柜臺沒有意義，甚至有人開始效仿不當行為。
對于藥品批發(fā)零售商B來說，雖然這個行業(yè)通常被認為是一個暴利行業(yè)，但該公司在短時間內(nèi)卻將母公司投入的50萬虧損殆盡。其財務報表顯示，其毛利在1999年僅有1%，這對于一個藥品零售公司來說是極為不尋常的。該公司的實際會計工作由總經(jīng)理夫人負責，缺乏專業(yè)的財務管理和制度約束。
票務管理是公司發(fā)展的命脈，無論是在創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展壯大后，甚至是面臨困境時，都至關(guān)重要。當我們反思這些商場故事時，往往將焦點放在老總們的決策上，卻忽略了票務管理等細節(jié)問題。當審視這兩家公司時，我們會發(fā)現(xiàn)他們最終的失敗都源于票務管理制度的缺失。
針對A公司存在的問題，我們提出以下解決方案：
不應將母盤留在北京的光盤代理生產(chǎn)廠家處，如果必須留在北京，則應與生產(chǎn)廠家建立嚴密的協(xié)定和一套規(guī)范的票據(jù)管理制度。
應健全內(nèi)部票務管理制度，確保任何人不能僅通過一個電話就讓生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤。光盤的出廠價與市場價格差異巨大，存在很大的利潤空間，因此必須加強管理和監(jiān)控。
公司應要求業(yè)務員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶上，并建立正常的操作程序和票務管理制度來監(jiān)控業(yè)務員的貸款情況。
對于老總們來說，他們需要認識到票據(jù)管理的重要性，并聘請專業(yè)的會計和財務人員來管理公司財務。
對于藥品批發(fā)零售商B的問題，關(guān)鍵在于要建立現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范制度。夫妻二人不能同時擔任公司主要負責人和財務主管的職務。一個人不能既做會計又做出納、會計和出納必須由不同的人來擔任。庫管和銷售也應當嚴格分開，以實現(xiàn)票據(jù)管理的規(guī)范化。
任何公司在發(fā)展過程中都會遇到困難和挑戰(zhàn)這是正常的。重要的是要直面困難并采取措施解決它們這樣才能使失敗成為成功的墊腳石而不是無盡的深淵。事件一：公司會計接到了來自光盤生產(chǎn)代理公司的電話，稱有人在公司壓盤但未支付費用。經(jīng)過核實，發(fā)現(xiàn)是公司某業(yè)務員曾壓盤但未付款。
事件二：在貸款轉(zhuǎn)賬問題上，公司內(nèi)部存在操作不規(guī)范的情況。按照正常流程，業(yè)務員應將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，但有時卻出現(xiàn)直接轉(zhuǎn)賬或用其他方式轉(zhuǎn)移貸款。一名員工曾在不知情的情況下離開公司并帶走一筆公司貨款。
事件三：企業(yè)某位員工的突然離職對公司業(yè)務造成影響。在開發(fā)方面的員工離開后，不再熱衷于公司的開發(fā)工作，認為其他途徑可以更快地獲得收入。銷售崗位的員工也感到工作無趣，認為其他同事的業(yè)績可能更好，因此也產(chǎn)生了離職的想法。
藥品批發(fā)零售商B公司案例：
B公司是一個以藥品批發(fā)零售為主的行業(yè)，但該公司在短時間內(nèi)將母公司的投資虧損殆盡。公司的財務狀況非常糟糕，財務報表顯示其毛利極低。該公司的財務管理工作嚴重缺失，甚至沒有一個專職的會計或財務人員。財務方面極度混亂，無法明確得知具體銷售額和賬目狀況。由于沒有規(guī)范的票務管理和制度體系，企業(yè)權(quán)力無法實現(xiàn)制衡，這也為部分員工的違法亂紀行為提供了可乘之機。
對于以上幾類情況的分析和解決方法：
A公司應該改進的幾個方向包括：首先不能輕易將母盤存放在遠離公司的地方而沒有任何嚴格的管理和約束制度；其次應按照標準流程處理貸款轉(zhuǎn)賬業(yè)務，要求員工將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶并有完整的票據(jù)管理；最后需要加強與生產(chǎn)方的合同簽訂管理，杜絕口頭協(xié)議或隨意性強的業(yè)務操作。對于老板而言，提高自身的管理素質(zhì)和財務管理知識至關(guān)重要，同時應建立有效的監(jiān)督機制和權(quán)力制衡體系。
B公司存在的主要問題包括：夫妻二人共同負責管理和財務工作違反了相關(guān)法規(guī)；一個人兼任會計和出納易造成賬目混亂；庫管和銷售由一人承擔則使得票務管理無法規(guī)范化。B公司需要改變現(xiàn)有的管理模式，嚴格分離不同職位的職責，并建立完善的票務管理制度和財務規(guī)范。
解決措施：
對于任何公司和企業(yè)來說，面對困難時直面并解決它們是至關(guān)重要的。通過制定嚴格的規(guī)章制度、加強票務管理和財務管理、建立權(quán)力制衡體系等措施來預防和解決上述問題。企業(yè)老板和管理者應提高自身素質(zhì)和管理水平，不斷學習和進步以適應不斷變化的市場環(huán)境。只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展并取得成功。五、構(gòu)建標準化市場操作與信息流通機制，同時建立一套完善的業(yè)務員評價系統(tǒng)。任何業(yè)務人員的行為都將被記錄存檔，以保障其職業(yè)行為的透明性，從而推動其個人對自身行為的責任感。目前，我國尚缺乏此類信息流通體制，但隨著時間推移，這套業(yè)務員評價體系、人才選拔的手段和觀念都將趨向標準化，以更好地推動企業(yè)的發(fā)展。
針對公司B的改進措施建議如下：
一、指定專人負責營業(yè)管理，并規(guī)定在固定時間內(nèi)進行存貨盤點，同時邀請專業(yè)人士協(xié)助制定一套相應的營業(yè)規(guī)范。
二、建立一套嚴格的管控制度，特別是在藥品的出入庫環(huán)節(jié)，嚴格管理，杜絕隨意拿取。應當建立明確的制度，管理者依靠制度而非個人意志進行管理。在庫存管理方面，員工在發(fā)放藥品時需保持注意，庫存盤點時員工需承擔相應責任，應明確任何行為的后果責任。
三、設(shè)立權(quán)力制衡機制，確保關(guān)鍵職位不出現(xiàn)矛盾和重合的情況。
變革管理案例分析的重要性：
企業(yè)管理者常需對企業(yè)原有狀態(tài)進行變革，以適應內(nèi)外環(huán)境的變化。變革是一個持續(xù)的過程，無論是潛移默化的社會演變還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。以下將詳細分析幾個變革管理的案例。
案例一：供應鏈整合
供應鏈管理涉及物流、信息流和資金流的管理，其中涉及多方利益關(guān)系。聯(lián)想在收購IBMPC業(yè)務后，為整合IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和自身供應鏈，進行了流程改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。此舉有效提高了聯(lián)想供應鏈的效率。
案例二：設(shè)計創(chuàng)造價值
設(shè)計不僅是產(chǎn)品的外觀呈現(xiàn)，更是產(chǎn)品價值的創(chuàng)造者。例如，博洛尼家居企業(yè)通過聘請意大利首席設(shè)計師，將純正的意大利風格引入產(chǎn)品中，使品牌效應凸顯，成為國內(nèi)整體廚房業(yè)的領(lǐng)頭羊。這充分說明了設(shè)計在企業(yè)創(chuàng)造價值中的重要性。
案例三：文化引領(lǐng)變革
許多公司陷入困境并非因為組織結(jié)構(gòu)、首席執(zhí)行官或員工，而是因為文化和組織結(jié)構(gòu)。文化變革是公司重新走向興盛的關(guān)鍵。例如，中國的改革開放之所以成功，是因為全體中國人對于“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”的戰(zhàn)略目標的高度一致認同。在文化變革中，需要設(shè)定清晰的目標并全員參與，以質(zhì)量為導向，同時學會從小處著手逐步擴大變革成果。
當企業(yè)迎來轉(zhuǎn)機之際，變革往往變得更加具有挑戰(zhàn)性。初步嘗到變革的甜頭后，企業(yè)容易陷入自滿自足的陷阱，因此需不斷設(shè)定更高的目標以引領(lǐng)團隊向前。高管團隊的穩(wěn)定性至關(guān)重要，他們的動搖會帶來短期行為，不利于文化變革的深入。保持順暢的溝通是不可或缺的，因為每個企業(yè)的變革都是一次獨特的探索，領(lǐng)導者需要保持清醒的認識，與員工及外界持續(xù)交流，及時面對并解決問題。
以星際公司為例，這是一家從小本起步的民營企業(yè)，自1996年創(chuàng)業(yè)以來，經(jīng)過不懈努力，已發(fā)展成為擁有眾多子公司和員工的大型集團。其業(yè)務范圍廣泛，涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應用等多個領(lǐng)域。公司的高速發(fā)展得益于務實的戰(zhàn)略選擇和對企業(yè)戰(zhàn)略的精準把握。在長期實踐中，星際公司找到了適合自身的發(fā)展路徑，即與穩(wěn)定的大型企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，確保產(chǎn)品銷路的穩(wěn)定性。
針對星際公司的經(jīng)營策略，它采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略，成為大企業(yè)系列生產(chǎn)中的一個重要組成部分。作為小企業(yè)，星際還可以考慮地區(qū)導向型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導向型、“夾縫”發(fā)展型和聯(lián)合競爭型等經(jīng)營戰(zhàn)略。
再看某建筑公司的案例，隨著企業(yè)的發(fā)展，曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢如天時、地利、人和逐漸不再明顯。面對市場的變化，企業(yè)需要重新評估內(nèi)外部環(huán)境，并采取措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力，包括建立電子商務網(wǎng)絡(luò)、快速響應市場、提供優(yōu)質(zhì)服務、創(chuàng)新產(chǎn)品特性等方面。
隨著加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)意識到培訓的重要性，但在培訓方面存在問題。作為負責人力資源管理的副總經(jīng)理，應管理公司的培訓工作，確保培訓內(nèi)容多樣性，采用多種培訓方法，并將培訓過程與企業(yè)目標相結(jié)合。
某生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)隨著發(fā)展壯大，面臨組織結(jié)構(gòu)和管理上的問題。基本按訂單生產(chǎn)，質(zhì)量不過關(guān)，人員招聘和培訓跟不上，后勤工作繁重。建議措施是從組織工作的角度重新審視企業(yè)存在的問題，采用更適應大規(guī)模企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部制或矩陣式組織，明確職責和權(quán)限，提高管理效率。
以上各案例都強調(diào)了變革管理的重要性，企業(yè)在發(fā)展過程中需不斷適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，確保持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)管理模式重塑篇
（三） 企業(yè)應構(gòu)建契合自身發(fā)展的組織架構(gòu)。例如采取直線-參謀型組織架構(gòu)，通過專業(yè)化分工來管理企業(yè)。設(shè)立生產(chǎn)計劃部、人力資源部以及后勤部等部門，能夠有效發(fā)揮其優(yōu)勢。此種架構(gòu)使得各級直線管理者擁有相應的職能機構(gòu)和人員作為助手，能對部門進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作繁復細致的特性。每個部門統(tǒng)一由直線人員指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動對統(tǒng)一指揮和嚴格責任制度的需求。
變革管理案例解析篇
某民營企業(yè)的領(lǐng)導者在研讀激勵理論之后，決心將其付諸實踐。他賦予員工更多的工作和責任，并嘗試用贊揚和常識來激勵員工。然而結(jié)果卻與預期相悖，員工不僅未表現(xiàn)出更高的積極性，反而對領(lǐng)導的舉措表示強烈不滿，認為這是領(lǐng)導在利用手段剝削員工。
根據(jù)需求層次理論分析，該領(lǐng)導者的失敗原因可能在于未充分了解員工的底層需求。按照馬斯洛的理論，人的需求是分層次的，從生理需求到安全需求，再到社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求。該領(lǐng)導者或許忽視了員工的底層需求，如生理和安全需求，而這些恰恰可能是員工的主導需求。有效的激勵措施應當建立在深入了解員工真正需求的基礎(chǔ)上，將物質(zhì)利益與精神鼓勵相結(jié)合。
中國電信的SWOT綜合分析
過去一年中，中國電信成為業(yè)界焦點。面對資費調(diào)整、南北分拆以及入世挑戰(zhàn)，中國電信的未來走向備受關(guān)注。通過對中國電信進行SWOT分析，可以更全面地把握其發(fā)展動向。
優(yōu)勢（Strengths）
中國電信擁有龐大的客戶群體，在固定電話和數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域擁有市場優(yōu)勢。其客戶群體龐大，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施完善，擁有先進的技術(shù)基礎(chǔ)和豐富的運營管理經(jīng)驗。中國電信提供高質(zhì)量的服務，建立了完善的客戶服務體系。
劣勢（Weaknesses）
中國電信也存在一些不足。例如，企業(yè)戰(zhàn)略與管理需求可能存在不匹配，缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展需求之間存在矛盾，傳統(tǒng)的管理模式可能不適應快速發(fā)展的需求。分拆后中國電信的市場陣地主要限于南方市場，這在一定程度上限制了其全國性業(yè)務的開展。
機會（Opportunities）
面對國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的大背景，電信行業(yè)擁有廣闊的發(fā)展空間。中國加入WTO后，電信市場逐步開放，有利于企業(yè)管理和運作與國際接軌。推進信息化戰(zhàn)略也為電信行業(yè)創(chuàng)造了歷史性發(fā)展機會。
威脅（Threats）
中國電信面臨的威脅包括市場競爭格局的變化、國際資本競爭壓力的增大、人才流失以及非對稱管制等問題。這些因素都可能對中國電信的發(fā)展構(gòu)成挑戰(zhàn)。
通過對中國電信的SWOT分析，可以看出其在資源、網(wǎng)絡(luò)、人才和服務方面的優(yōu)勢，同時也面臨著戰(zhàn)略、創(chuàng)新、市場競爭和人才流失等挑戰(zhàn)。在面對這些內(nèi)外部因素時，中國電信需要制定相應的策略，以保持和增強其在市場中的領(lǐng)導地位。
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