北京市三露廠在1998年與聯(lián)想集成公司簽訂了ERP實(shí)施合同，原計劃在六個月內(nèi)完成，但因瑞典Intentia公司的軟件產(chǎn)品漢化不徹底，導(dǎo)致一些表單無法正確生成等問題，引發(fā)了項目的“婚變”。盡管經(jīng)過多次修正和漢化，但關(guān)鍵問題仍無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目失敗。
同樣在2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)選擇了Oracle的ERP軟件，然而在實(shí)施過程中，利瑪公司為了爭奪項目，聯(lián)合其他公司，成為哈藥ERP項目實(shí)施服務(wù)的總包頭。利瑪?shù)膶?shí)施團(tuán)隊在短期內(nèi)全部離職，導(dǎo)致整個哈藥項目被迫終止。
廣州標(biāo)致汽車公司在MRPII項目投資超過兩千萬法郎后，卻陷入了進(jìn)退兩難的境地。雖然已經(jīng)啟用了部分功能模塊，但整個網(wǎng)絡(luò)的效益與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。
河南許繼集團(tuán)在1998年采用Symix公司的產(chǎn)品實(shí)施ERP，進(jìn)展順利。由于許繼內(nèi)部發(fā)生機(jī)構(gòu)調(diào)整，高層更多關(guān)注企業(yè)的生存和經(jīng)營合理化，而忽略了結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的影響。最終導(dǎo)致Symix的ERP軟件流程與許繼的實(shí)際需求不匹配，項目被迫暫停。
這四家企業(yè)都是行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，但都在ERP項目的實(shí)施過程中遭遇了重大困境。其背后反映了企業(yè)對于先進(jìn)管理系統(tǒng)的理解和應(yīng)用還存在一定的誤區(qū)。尤其是對于系統(tǒng)實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——員工關(guān)系管理，往往被忽視。
勝利公司就是這樣一個例子。近年來，隨著鋼鐵產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，勝利公司迅速崛起，并帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。公司最近面臨骨干員工跳槽的危機(jī)。競爭對手為了挖角，不斷誘惑技術(shù)人員和技術(shù)工人離開。勝利公司為了應(yīng)對這一局面，采取了“誅連政策”，即開除與跳槽員工有親屬或朋友關(guān)系的員工。這一政策引發(fā)了連鎖反應(yīng)，被開除的員工紛紛抗議、上訴，甚至引發(fā)了媒體和勞動主管部門的關(guān)注和聲援。這使公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)之中。
這四起案例都提醒我們，民營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展，必須重視員工關(guān)系管理這一基礎(chǔ)工作。很多民營企業(yè)在參照西方產(chǎn)權(quán)制度和管理模式時，往往簡化了員工關(guān)系，認(rèn)為只要給員工足夠的報酬就可以。但實(shí)際上，員工關(guān)系管理涉及到企業(yè)的各個方面，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、溝通機(jī)制等。只有建立起健康、和諧的員工關(guān)系，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
對于企業(yè)來說，不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場的拓展，更要重視員工關(guān)系的管理和維護(hù)。只有當(dāng)員工感到被尊重、被關(guān)心、有歸屬感時，他們才會真正地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。企業(yè)也要根據(jù)自身的實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，制定出符合自身發(fā)展的員工關(guān)系管理策略和措施。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。淺析民營企業(yè)員工關(guān)系管理的多重挑戰(zhàn)
近年來，諸多民營企業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的員工關(guān)系管理挑戰(zhàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工與企業(yè)的關(guān)系日趨復(fù)雜，輕微的表現(xiàn)為員工工作態(tài)度消極、積極性不足，進(jìn)而影響企業(yè)生產(chǎn)效率。而嚴(yán)重的則表現(xiàn)為員工與管理層之間的沖突不斷，甚至可能引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理的重大危機(jī)。根據(jù)國外的一項為期三年的員工離職調(diào)查結(jié)果，導(dǎo)致員工離職的原因雖然與薪酬有一定的關(guān)系，但更多的是中層領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系問題。
在民營企業(yè)的管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)對員工關(guān)系管理的系統(tǒng)性認(rèn)識不足是一個普遍問題。企業(yè)往往陷入一些誤區(qū)之中。許多管理者認(rèn)為員工離職就是背叛公司，缺乏對勞動市場化環(huán)境下人才流動的理性認(rèn)識。他們未能正確理解企業(yè)與員工之間的雙向選擇關(guān)系，以及在合同期內(nèi)員工合理的離職需求。
員工關(guān)系管理被片面地理解為防止員工流失?，F(xiàn)代人力資源管理體系下的員工關(guān)系管理內(nèi)涵豐富，包括人員與崗位的匹配、員工發(fā)展、激勵和有效溝通等工作。但很多民營企業(yè)管理者將目光僅聚焦在表面，忽視了在員工隊伍穩(wěn)定時的員工關(guān)系管理工作。
以某軟件公司為例，由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度和嚴(yán)密的合同協(xié)議，導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重問題。例如，業(yè)務(wù)員未經(jīng)授權(quán)即能在生產(chǎn)廠家壓盤并不支付費(fèi)用，或是隨意轉(zhuǎn)賬貸款而無任何監(jiān)控措施。這些問題不僅損害了公司的經(jīng)濟(jì)利益，也敗壞了企業(yè)員工的風(fēng)氣。
再觀藥品批發(fā)零售行業(yè)中的某公司，由于內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，缺乏權(quán)力制衡機(jī)制和票務(wù)管理制度，導(dǎo)致公司短時間內(nèi)將投入的資金虧空殆盡。這起案例深刻反映了票務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性，它是企業(yè)運(yùn)營的命脈。一個企業(yè)的失敗往往可以追溯到票務(wù)管理制度的缺失。
針對A公司的分析，我們發(fā)現(xiàn)其存在以下問題：一是異地管理不當(dāng)，將母盤留在生產(chǎn)廠家所在地而缺乏合同和票務(wù)管理制度；二是內(nèi)部票務(wù)管理不健全，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員有機(jī)會截流公司收入；三是貸款轉(zhuǎn)賬操作不規(guī)范，缺乏對業(yè)務(wù)員的貸款監(jiān)控；四是管理者對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足。
而對于公司B來說，其問題主要在于夫妻店式的企業(yè)管理模式。夫妻二人同時擔(dān)任總經(jīng)理和財務(wù)主管，違反了現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范。這種模式極易導(dǎo)致票管理混亂和出現(xiàn)不正當(dāng)行為。
二、企業(yè)中的會計與出納職務(wù)應(yīng)分離，由不同人員擔(dān)任。在票務(wù)管理中，這種職務(wù)混淆極易引發(fā)違規(guī)操作。即使在傳統(tǒng)企業(yè)中，這也是不被允許的。這是維護(hù)企業(yè)票務(wù)管理公正透明的基本要求。
三、庫管與銷售職務(wù)同樣不應(yīng)由一人兼任。按照常規(guī)企業(yè)管理，這兩個職務(wù)應(yīng)嚴(yán)格分開。雖然在小公司中，某些職位可以兼職，如會計兼任辦公室管理人員等，但會計與出納、庫管與銷售這些存在沖突的職位應(yīng)避免兼職現(xiàn)象。權(quán)力制衡是企業(yè)管理的核心原則之一。
遇到的困難與挑戰(zhàn)
對于任何一家企業(yè)而言，在發(fā)展過程中都會遇到各種挑戰(zhàn)和困難，這是正常的現(xiàn)象。面對困難，重要的是積極解決，從失敗中吸取教訓(xùn)，使之成為成功的基石。
針對A公司的問題，解決方案如下：
一、母盤管理需規(guī)范化。即使生產(chǎn)方便需要留在北京，也必須與生產(chǎn)廠家建立嚴(yán)密的協(xié)議，制定一套嚴(yán)格的規(guī)章制度，確保票務(wù)管理的規(guī)范性。過去的紅火的某軟件公司，因缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，導(dǎo)致出現(xiàn)許多問題。
事件分析：該公司會計接到光盤生產(chǎn)廠家的電話，聲稱有業(yè)務(wù)員壓盤未付款。經(jīng)查證，確有此事。還有貸款轉(zhuǎn)賬的問題，因沒有嚴(yán)格的操作程序和票務(wù)管理，給了一些業(yè)務(wù)員投機(jī)取巧的機(jī)會。老總的疏忽使得業(yè)務(wù)員帶走公司貸款，造成損失。
二、票據(jù)管理是企業(yè)發(fā)展的命脈，必須給予高度重視。在A公司的問題中，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：缺乏嚴(yán)密的票據(jù)管理制度；內(nèi)部票據(jù)管理混亂；老總對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足。這些問題導(dǎo)致公司遭受巨大損失。
對于B公司來說，主要問題如下：
一、夫妻二人同時擔(dān)任總經(jīng)理和財務(wù)主管，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范。這種結(jié)構(gòu)極易導(dǎo)致票務(wù)管理混亂，出現(xiàn)貓膩。
二、會計與出納職務(wù)不應(yīng)由同一人擔(dān)任，這在票據(jù)管理中極易引發(fā)違規(guī)操作。
三、庫管與銷售職務(wù)的兼任是一個嚴(yán)重的隱患。這些職務(wù)應(yīng)嚴(yán)格分開，以實(shí)現(xiàn)票務(wù)管理的規(guī)范化。權(quán)力需要制衡，這是企業(yè)管理的基本原則。
解決方案：
一、建立規(guī)范的票務(wù)管理制度，確保每個環(huán)節(jié)的透明度和公正性。
二、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控，確保票據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
三、提高老總的票據(jù)管理意識，認(rèn)識到票據(jù)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。
四、實(shí)行職務(wù)分離，避免利益沖突和違規(guī)操作。
任何公司或企業(yè)在成長過程中都會遭遇各種挑戰(zhàn)和困難，這是再正常不過的事情。沒有經(jīng)歷過挫折和困難的企業(yè)是不完整的。重要的是要勇敢面對困難，積極尋求解決方案，只有這樣，失敗才能成為成功之母。否則，失敗只會是失敗的延續(xù)。
對于A公司來說，需要從以下幾個方面來加強(qiáng)管理和運(yùn)營：
一、母盤的管理至關(guān)重要，不能隨意留在北京。如確需留盤，必須與公司及生產(chǎn)廠家簽訂嚴(yán)密協(xié)議，制定一套相互制約的規(guī)章制度，并確保票據(jù)管理的嚴(yán)密性。
二、貸款轉(zhuǎn)賬操作必須嚴(yán)格按照正常程序進(jìn)行，業(yè)務(wù)員需將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶，并確保每筆款項都有票據(jù)為證。從印盤廠到商家的每一筆交易都需要有票據(jù)作為依據(jù)?？铐椚霂鞎r，需有入庫單及庫管、庫房主管的簽字確認(rèn)，然后交由會計掛賬處理。這樣做可以確保每一筆交易都有據(jù)可查，便于會計進(jìn)行盤存和查賬等操作。
三、與光盤廠之間的合作必須有書面合同，生產(chǎn)光盤的過程也需要有票據(jù)作為證明，不能僅憑電話就進(jìn)行生產(chǎn)。
四、公司老板自身的管理素質(zhì)也需要不斷提高。他們需要更加嚴(yán)格地要求自己，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、票務(wù)管理等相關(guān)知識。建立董事制，對總經(jīng)理進(jìn)行考察，提高業(yè)務(wù)水平，根據(jù)業(yè)績來決定是否繼續(xù)留任。這樣做可以防止內(nèi)部欺詐行為的發(fā)生，確保公司的利益不受損失。
五、建立規(guī)范的市場操作體系和信息流通體制，以及業(yè)務(wù)員評價體系。任何業(yè)務(wù)行為都應(yīng)作為存檔資料，這樣即使業(yè)務(wù)員離職，其他公司也能了解其行為記錄。隨著信息流通體制的建立和完善，業(yè)務(wù)員的評價體系、人才選用手段和觀念都將更加標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司的長期發(fā)展。
對于B公司來說，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、需要聘請專業(yè)負(fù)責(zé)人來管理營業(yè)，規(guī)定定期盤存，并請專家制定一套營業(yè)規(guī)范。
二、建立嚴(yán)格的管理制度，特別是在藥品的出入庫管理上，不能隨意拿取，必須見到出入庫單。管理者應(yīng)該通過制度來管理人，而不是個人意志。
三、建立權(quán)力制衡機(jī)制，在關(guān)鍵崗位上避免矛盾與重疊，確保公司運(yùn)營的高效與穩(wěn)定。通過這樣的改進(jìn)和措施的實(shí)施，B公司可以更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)并取得更好的發(fā)展。
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