我國中小企業(yè)展現(xiàn)了一種可貴的奮進精神，并逐漸朝著正規(guī)化、制度化以及非家族化的方向發(fā)展。中小企業(yè)在發(fā)展中仍面臨許多挑戰(zhàn)，其中一個顯著的問題是壽命短暫，難以擴大規(guī)模。許多中小企業(yè)在內部管理上仍然固守傳統(tǒng)的觀念和方法，這在一定程度上限制了其發(fā)展。在中小企業(yè)的管理運作中，我們可以觀察到以下四個主要問題：
第一，家族色彩過于濃厚。一些家族成員在企業(yè)管理中占據(jù)重要位置，這使得親戚間的權力斗爭變得復雜且頻繁。這不僅破壞了公司的穩(wěn)定性，也阻礙了公司的正常運營和長遠發(fā)展。盡管公司也有管理層存在，但在實際工作中往往會受到家族成員的影響和干擾。
第二，人力資源部門形同虛設。許多中小企業(yè)的用人機制常常受領導意志左右，而忽視專業(yè)判斷和評價標準。在這樣的情況下，“討好領導”成為升職加薪的關鍵，而非實際工作能力和業(yè)績。這使得人力資源部門無法發(fā)揮其應有的作用，企業(yè)內部的公平性受到嚴重挑戰(zhàn)。
第三，工作配合依賴身份而非職責。在日常工作中，不同部門間的合作常常取決于職務高低和人際關系網(wǎng)絡。低職位的員工在協(xié)助工作中可能遭遇無理拒絕或受冷落的情況。這不僅影響了工作效率，也損害了企業(yè)的整體形象和文化氛圍。
1. 所有權和經營者的分離趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、競爭的加劇、家庭觀念的轉變以及專業(yè)管理階層的崛起，傳統(tǒng)的家族經營模式難以適應后工業(yè)社會的發(fā)展需求，逐漸淡出歷史舞臺。大家族雖然仍持有較大股份，但已無法直接參與企業(yè)的決策過程。企業(yè)的經營權逐漸落入專業(yè)管理專家手中，這種現(xiàn)象從根本上改變了家族經營的基礎。諸如IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方老牌家族企業(yè)，正是由于主動適應這一趨勢才得以持續(xù)發(fā)展。
2. 泛家族主義管理的流行。傳統(tǒng)的家長式管理在家族企業(yè)中逐漸被淘汰，但仍然保持并發(fā)揚其家庭主義色彩。西方提倡具有家庭主義色彩的團隊精神，而在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體的平等主義經營所取代。在這種環(huán)境下，員工和經理一樣，都是企業(yè)大家族中平等的一員。
3. 家族企業(yè)的社會化進程。家族企業(yè)通過發(fā)行股票和債券、內部員工股份轉讓、社會公益事業(yè)投資等方式，實現(xiàn)所有權的社會化。企業(yè)的社會化表現(xiàn)在其經營宗旨上，更強調企業(yè)的社會責任。以日本的松下電器公司為例，其發(fā)展歷程就是公司創(chuàng)始人股權比例不斷下降和稀釋的過程。縱觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，大部分存活下來并發(fā)展壯大的都成為了公眾公司。這種變革是家族企業(yè)順應市場環(huán)境、避免被淘汰的必然出路。
接下來，文章討論了實物經濟和符號經濟的脫節(jié)問題。為了緩解生產不斷擴大和有效需求不足之間的矛盾，戰(zhàn)后西方發(fā)達國家普遍采取金融自由化政策，刺激了金融投機活動。大量資本從實物生產和貿易領域轉向金融和房地產投機場所，導致虛擬資本劇增。這一現(xiàn)象加劇了階級矛盾和貧富差距的加大。與此金融加速擴張，表面的繁榮與過度消費建立在西方所謂“信用”以及第三世界大量廉價商品向西方轉移的基礎上。家庭式資本和個人資本家雖然控制企業(yè)的方式有所變化，但仍然憑借巨額資本在資本主義社會中發(fā)揮重要作用。
文章擴展了關于資本主義系統(tǒng)性危機的討論。歷史上，資本主義經歷過多次經濟危機，并在上世紀引發(fā)兩次世界大戰(zhàn)。二戰(zhàn)后，西方資本主義國家雖然經歷了快速恢復性發(fā)展，但其內在矛盾和問題也在加速積累。近年來，資本主義系統(tǒng)性危機的特點表現(xiàn)為波及范圍廣，根源與資本主義的生產方式和社會制度密切相關。壟斷資本的逐利本性一旦得不到遏制，就會導致經濟供需失衡，進而引發(fā)經濟鏈條斷裂。美國華爾街的金融大亨為了維持高收益，不僅助長經濟泡沫，還將劣質資產包裝成金融產品，導致危機深化。
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