一、引言：從鯨魚訓(xùn)練故事到領(lǐng)導(dǎo)力中的失敗態(tài)度
在劉瀾老師的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，有許多值得深入思考的內(nèi)容。就像習(xí)鳳教練在復(fù)盤中提到的鯨魚訓(xùn)練故事一樣，訓(xùn)練鯨魚不是靠懲罰，而是靠正向鼓勵。這看似簡單的道理，在實際工作中卻很難做到，因為我們往往首先看到的是不足而非鼓勵積極的方面。而在領(lǐng)導(dǎo)力范疇內(nèi)，對待失敗的態(tài)度成為了區(qū)分平庸組織和偉大組織的重要分水嶺。偉大的組織對待失敗有四個態(tài)度，這四個態(tài)度為我們理解領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的運用提供了獨特的視角。
二、對失敗態(tài)度之一：及早發(fā)現(xiàn)失敗
- 理解上的困惑
- 對于“及早發(fā)現(xiàn)失敗”這個態(tài)度，初聽之下確實存在理解的難點。按照常規(guī)的理解，失敗是結(jié)果出來后的一種判定，是已經(jīng)發(fā)生的事實。那怎么能在失敗還未真正發(fā)生或者還處于很小的狀態(tài)時就發(fā)現(xiàn)呢？這里所說的“及早”的界定非常模糊。例如在實際工作或項目推進中，有時候經(jīng)歷一些挫折或者走彎路是正常的發(fā)展過程，很難直接判定這就是失敗的開端。
- 走動式管理的意義
- 從組織領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，要做到及早發(fā)現(xiàn)失敗，走動式管理是一種有效的方式。領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅坐在辦公室聽匯報，而是要深入一線去了解實際情況。例如在企業(yè)的生產(chǎn)車間，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是看報表數(shù)據(jù)，可能無法察覺到生產(chǎn)線上一些細(xì)微的問題，如工人操作中的小失誤或者設(shè)備的小故障。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者走到一線，就能觀察到這些潛在的可能導(dǎo)致更大失敗的小問題，從而做到在失敗還處于萌芽狀態(tài)時就發(fā)現(xiàn)并解決。
三、對失敗態(tài)度之二：鼓勵報告失敗
- 難以實現(xiàn)的現(xiàn)實
- 在組織中，“鼓勵報告失敗”是一個很好但又難以實現(xiàn)的態(tài)度。在大多數(shù)情況下，組織成員害怕報告失敗會帶來負(fù)面的影響，比如受到懲罰或者被同事指責(zé)。因為絕大多數(shù)組織在獎勵成功的同時，會懲罰失敗。
- 與教練型領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)聯(lián)
- 然而，在教練型領(lǐng)導(dǎo)力中，這個態(tài)度是可以實現(xiàn)的。它類似于“回應(yīng)”，就是直接反饋當(dāng)下的真實狀況，不考慮過多的關(guān)聯(lián)因素。例如在一個項目團隊中，如果成員能夠及時報告自己在某個環(huán)節(jié)的失誤，而領(lǐng)導(dǎo)者以教練型領(lǐng)導(dǎo)力的方式來對待，只關(guān)注這個失誤本身而不牽連其他方面，如不因為這個失誤而否定成員之前的所有貢獻，那么就能夠鼓勵成員更加積極地報告失敗，從而讓整個團隊能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，避免以后犯同樣的錯誤。
四、對失敗態(tài)度之三：深入分析失敗原因
- 關(guān)注事情本身而非責(zé)任人
- 當(dāng)面對失敗時，深入分析原因是非常關(guān)鍵的。在這個過程中，應(yīng)該關(guān)注的是發(fā)生了什么，而不是誰干的。例如在一個營銷活動失敗后，如果只是去追究是哪個員工負(fù)責(zé)的這個活動，而不是去分析活動策劃是否存在漏洞、市場環(huán)境是否發(fā)生了變化等因素，就無法真正找到失敗的根源。
- 從失敗中學(xué)習(xí)的重要性
- 只有深入分析失敗原因，才能從失敗中學(xué)習(xí)到有價值的東西。比如一家互聯(lián)網(wǎng)公司推出一款新的產(chǎn)品，結(jié)果市場反響不佳。如果通過深入分析發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品的功能定位不符合用戶需求，那么公司就可以在后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)中調(diào)整策略，而不是在沒有找到真正原因的情況下盲目地進行營銷推廣或者更換負(fù)責(zé)人員。
五、對失敗態(tài)度之四：主動實驗失敗
- 精心計劃實驗
- 主動實驗失敗需要精心地計劃實驗。在這個過程中，事情的規(guī)模不能太大，要遵循MVP（最小可行產(chǎn)品）原則。例如一家科技創(chuàng)業(yè)公司想要開發(fā)一款新的軟件，在正式大規(guī)模投入開發(fā)之前，可以先推出一個功能簡單的測試版本，這個版本雖然功能有限，但是能夠測試出軟件的基本架構(gòu)是否可行，用戶是否有一定的接受度等。
- 在失敗中收獲
- 即使實驗失敗了，也要能夠承受結(jié)果，并且最重要的是要在這個過程中學(xué)習(xí)，收獲信息。比如上述的科技創(chuàng)業(yè)公司，如果測試版本失敗了，公司可以從用戶反饋中了解到軟件存在的問題，如界面設(shè)計不友好、操作流程復(fù)雜等，這些信息對于后續(xù)的產(chǎn)品改進是非常寶貴的。
六、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)與對待失敗態(tài)度的關(guān)聯(lián)
- 領(lǐng)導(dǎo)力是責(zé)任
- 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是責(zé)任，這一點在對待失敗的態(tài)度中體現(xiàn)得淋漓盡致。就像*?*所說，領(lǐng)導(dǎo)力不是頭銜、特權(quán)、職位或者金錢，而是責(zé)任。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任帶領(lǐng)團隊解決問題，而對待失敗的態(tài)度直接影響到問題能否得到有效解決。
- 不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力與失敗態(tài)度
- 劉瀾將領(lǐng)導(dǎo)力劃分為基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和卓越領(lǐng)導(dǎo)力三個層次。在不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力中，對待失敗的態(tài)度都有著重要的意義。無論是基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力中的基本決策和協(xié)調(diào)，還是卓越領(lǐng)導(dǎo)力中的引領(lǐng)組織變革，正確對待失敗都是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。例如在基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力層面，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能正確對待失敗，可能會導(dǎo)致團隊在執(zhí)行簡單任務(wù)時頻繁出錯；而在卓越領(lǐng)導(dǎo)力層面，對待失敗的態(tài)度則關(guān)系到組織的戰(zhàn)略方向調(diào)整和長遠(yuǎn)發(fā)展。
七、領(lǐng)導(dǎo)力中的關(guān)系類型與對待失敗態(tài)度的影響
- 交易型關(guān)系與變革型關(guān)系
- 領(lǐng)導(dǎo)力中有交易型關(guān)系和變革型關(guān)系。在交易型關(guān)系中，如上級給員工工資，員工好好工作，這種關(guān)系更多的是一種交換。在這種關(guān)系模式下，對待失敗的態(tài)度可能比較單一，更多地關(guān)注失敗對交易的影響，如員工失敗可能會影響工資或者晉升。而變革型關(guān)系不僅滿足已有的需求，更發(fā)掘潛在需求和人性潛力。在變革型關(guān)系中，對待失敗的態(tài)度更加積極和包容，因為這種關(guān)系注重的是共同成長和提升。
- 建立變革型關(guān)系的意義
- 先建立交易型關(guān)系，再建立變革型關(guān)系是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建方式。在變革型關(guān)系下，組織成員對待失敗的態(tài)度會更加開放，因為他們知道失敗是成長和變革的一部分。例如在一個創(chuàng)新型的團隊中，如果建立了變革型關(guān)系，成員在嘗試新的創(chuàng)意和方案時，即使失敗了也不會受到嚴(yán)厲的懲罰，而是會被鼓勵從失敗中學(xué)習(xí)，從而推動整個團隊不斷創(chuàng)新和進步。
八、結(jié)語：從失敗態(tài)度看領(lǐng)導(dǎo)力的提升
偉大組織對待失敗的四個態(tài)度為我們理解領(lǐng)導(dǎo)力提供了豐富的內(nèi)涵。無論是在組織管理、團隊建設(shè)還是個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升方面，正確對待失敗都是至關(guān)重要的。從劉瀾領(lǐng)導(dǎo)力第20講中，我們可以看到這些態(tài)度背后的理論依據(jù)和實踐意義，這有助于我們在實際的工作和領(lǐng)導(dǎo)過程中，更好地運用領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)團隊走向成功。
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