一、領導力模型基礎概念
領導力模型是企業(yè)對管理人員個性化素質要求的體現(xiàn)，也是優(yōu)秀管理者的個性化標準，是領導力開發(fā)的基石。它針對特定管理崗位或群體，是能夠驅動優(yōu)異績效的素質指標組合，這些素質指標源于勝任力理論。勝任力是指在相同崗位上績效優(yōu)異者與績效一般者之間存在的深層次素質差異。
領導力模型涵蓋多種能力，如學習力、決策力、組織力、輔導力、執(zhí)行力和感召力等。學習力構建領導人的超速生長能力；決策力體現(xiàn)領導人高瞻遠矚的能力；組織力反映領導人選賢任能的能力；輔導力展現(xiàn)領導人帶隊育人的能力；執(zhí)行力體現(xiàn)為領導人超常的績效；感召力更多地表現(xiàn)為領導人的人心所向能力。
二、領導力素質模型的演變與需求
（一）演變發(fā)展 對領導力和領導力發(fā)展的興趣始于1990年代，素質模型的使用得到了很大推廣。許多企業(yè)為滿足特定需求，將領導力素質模型引入組織創(chuàng)建新的組織能力，并慢慢灌輸高績效理念。例如加拿大皇家銀行金融集團（RBC），在2005年確定戰(zhàn)略成功的*路線圖是跨國并購時，需要領導者具備多種能力，如能夠同時清晰理解和執(zhí)行復雜戰(zhàn)略能力的經理人，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”，還需具備“整合領導”能力，在金融服務業(yè)的復雜環(huán)境下要擅長“領導持續(xù)變革與創(chuàng)新”。
（二）建立的需求 1. 企業(yè)領導層思想理念方面 當企業(yè)領導層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一時，需要建立領導力素質模型。例如在一些企業(yè)擴張過程中，不同領導對于發(fā)展方向和策略有不同看法，導致內部決策效率低下，影響企業(yè)發(fā)展。 2. 企業(yè)經營管理方面 如果企業(yè)經營管理活動不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能得以有效實施，建立領導力素質模型有助于解決這些問題。比如企業(yè)在開拓新市場時，由于領導能力不足，無法有效調配資源，導致市場開拓失敗。 3. 企業(yè)組織架構變化方面 當企業(yè)由一個企業(yè)變?yōu)橐粋€企業(yè)集團或由一個經營層變多個子經營層，公司理念難以得到認可時，領導力素質模型可發(fā)揮作用。像一些企業(yè)集團化發(fā)展后，子公司與母公司理念脫節(jié)，員工缺乏凝聚力。 4. 企業(yè)人才儲備方面 企業(yè)業(yè)務擴大而需要新人勝任新職，但在公司內部找不到合適的人選，或者當現(xiàn)有關鍵崗位領導人離開后，公司內部沒有合適人選能接替現(xiàn)有職位，此時領導力素質模型能為人才選拔和培養(yǎng)提供依據(jù)。 5. 企業(yè)快速發(fā)展方面 企業(yè)快速發(fā)展而不得不超速提拔候選人時，領導力素質模型能提供科學的標準和依據(jù)，確保提拔的人員具備相應的領導能力。
三、領導力模型的目的與作用
（一）建立目的 1. 統(tǒng)一高層思想，提高企業(yè)凝聚力。通過明確領導力素質模型，讓高層領導明確企業(yè)所需的領導能力標準，從而在思想上達成一致，增強企業(yè)內部的凝聚力。 2. 提升領導力水平，打造*核心團隊。為企業(yè)內部的領導者和潛在領導者提供發(fā)展的方向和目標，有助于整體提升領導力水平，構建優(yōu)秀的核心團隊。 3. 為建立優(yōu)秀企業(yè)文化奠定基礎。領導力素質模型中體現(xiàn)的價值觀和行為準則，能夠成為企業(yè)文化的重要組成部分，引導企業(yè)員工的行為。
（二）建立作用 1. 為調整領導崗位人員提供科學的標準和依據(jù)。在企業(yè)進行人事調整時，依據(jù)領導力素質模型，可以客觀地評估領導崗位人員是否符合崗位要求。 2. 對后備干部進行領導力評價，并通過多種有針對性的培訓，快速提升后備人才的綜合素質。例如企業(yè)可以根據(jù)領導力素質模型對后備干部進行測評，找出其不足之處，然后進行專項培訓。
四、領導力模型的特色與優(yōu)勢
（一）特色 1. 有效傳導企業(yè)文化。領導力素質模型中的素質要求往往與企業(yè)文化相契合，領導者通過自身的行為將企業(yè)文化傳遞給員工。 2. 明確企業(yè)經營層及各級員工的日常行為方向。模型中的各項素質指標為企業(yè)人員提供了明確的行為指南，無論是決策、組織還是人員管理等方面。 3. 把領導力隱形的特質外顯化，利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)所需的人才。將原本難以察覺的領導力特質轉化為可觀察、可衡量的指標，方便企業(yè)識別和培養(yǎng)人才。
（二）優(yōu)勢 領導力模型能夠根據(jù)不同的崗位和人群制定相應的素質指標，具有很強的針對性。同時，它基于勝任力理論，能夠準確地區(qū)分績效優(yōu)異者和一般者的素質差異，為企業(yè)的人力資源管理提供有力支持。
五、領導力資源配置模型的構建要素
（一）基于不同理論的模型要素 1. 特質理論模型 特質理論模型認為領導者具有一些與成功領導力相關的個人特質，如自信、決斷力、堅持、責任感等。例如曼寧和居梅特（Manning&Curtis）在《TheArtofLeadership》中對領導者特質的研究，這些特質有助于領導者在面對復雜情況時做出決策，在困難面前保持堅定等。 2. 行為理論模型 行為理論模型關注領導者的行為表現(xiàn)和做事方式，著重于領導者如何與團隊成員進行溝通、激勵和賦權。像赫爾曼·斯坦德爾（HermannStaudinger）在《成功領導力的七個習慣》中提到的領導者的行為習慣，良好的溝通和激勵行為能夠提高團隊成員的積極性和工作效率。 3. 情景理論模型 情景理論模型認為領導力效果取決于領導者與特定情景之間的匹配程度。領導者必須根據(jù)不同情景的要求調整自己的行為和決策風格。例如弗雷德·芬德勒（FredFiedler）的《情景領導力理論》中闡述的，在不同的任務難度和團隊成員能力水平下，領導者需要采用不同的領導方式。
（二）不同類型企業(yè)的領導力資源配置 不同類型的企業(yè)在領導力資源配置上會有所差異。例如創(chuàng)新型企業(yè)可能更注重領導者的創(chuàng)新能力、冒險精神和對新事物的接受能力；而傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能更看重領導者的組織協(xié)調能力、成本控制能力和對生產流程的熟悉程度。在大型企業(yè)集團中，高層領導者需要具備戰(zhàn)略眼光和資源整合能力，基層領導者則需要具備較強的執(zhí)行能力和團隊管理能力。
六、領導力資源配置模型的發(fā)展趨勢
（一）適應組織變革 隨著社會的進步和網絡時代的興起，企業(yè)組織形式不斷發(fā)生變化。未來的領導者不能盜取他人的責任，要讓低一級組織承擔應有的責任，領導者需要自己證明能力，權力要自己贏取。例如在一些新型的互聯(lián)網企業(yè)中，組織架構更加扁平化，領導者需要更多地依靠自身的能力和影響力來領導團隊。
（二）角色的動態(tài)性 在新的組織中，領導者角色可能是輪換的，取決于具體情況。不同階段、不同事情需要不同的人發(fā)揮領導作用。如在項目制的企業(yè)中，根據(jù)項目的不同階段，可能由不同的人員擔任領導者，負責項目的規(guī)劃、執(zhí)行和收尾等工作。
（三）知識分布的影響 現(xiàn)代組織中提高生產率的知識廣泛分布在組織中，基層員工也掌握著重要知識。領導者需要善于整合這些知識，發(fā)揮全體員工的智慧。例如在一些科技企業(yè)中，基層研發(fā)人員掌握著*的技術知識，領導者要能夠將這些知識轉化為企業(yè)的生產力。
綜上所述，領導力資源配置模型是一個復雜而又不斷發(fā)展的體系，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展需求、組織架構、行業(yè)特點等因素不斷優(yōu)化和完善領導力資源配置模型，以提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。
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