一、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的內(nèi)涵與重要性
在當(dāng)今快速發(fā)展的世界中，領(lǐng)導(dǎo)力的概念不斷演變。國(guó)際公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力專家John C. Maxwell提出了領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變（Leadershift）這一概念，即領(lǐng)導(dǎo)力變革的能力和意愿，以積極地提升他們的組織和個(gè)人成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變是非常必要的，因?yàn)槿缃竦淖兓?jié)奏極快，領(lǐng)導(dǎo)者若僅僅堅(jiān)持傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式，不靈活且不準(zhǔn)備適應(yīng)變化，將難以生存。
從管理與領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)界定來(lái)看，管理原則依賴于穩(wěn)定性，而領(lǐng)導(dǎo)力則是引領(lǐng)組織走向未知的未來(lái)。如今，這個(gè)未知之旅的速度比以往更快，未知未來(lái)的參數(shù)也因技術(shù)的快速發(fā)展而變得更加模糊。例如，印刷機(jī)、個(gè)人電腦和互聯(lián)網(wǎng)等顛覆性技術(shù)不斷涌現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的能力。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段與轉(zhuǎn)變的關(guān)聯(lián)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有多個(gè)階段，如從管理自我到管理他人的第一階段，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)工作計(jì)劃、知人善任等技能，*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。而從管理他人到管理經(jīng)理人員的第二階段，這一階段是純粹的管理工作，與第一階段有很大不同，領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握選拔人才、分配管理工作等關(guān)鍵技能，并且要學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問(wèn)題。
這些階段的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變息息相關(guān)。在不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者面臨著不同的任務(wù)和挑戰(zhàn)，這促使他們必須進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變。例如，在從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要從只關(guān)注自身工作到關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作，這就需要在激勵(lì)員工、分配工作等方面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變。
三、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的具體表現(xiàn)形式
（一）從控制一切到定期核查 在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于控制所有事務(wù)，但隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度增加，這種方式不再可行?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄆ诤瞬?。例如在大型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不再對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展都事無(wú)巨細(xì)地過(guò)問(wèn)，而是設(shè)定定期檢查點(diǎn)。這樣既能給予員工自主空間，又能確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。星展銀行通過(guò)制定新的會(huì)議管理規(guī)則，如準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始和結(jié)束、固定議程和全員參與等，提高了會(huì)議效率，節(jié)省了員工時(shí)間，讓員工能投入到更有價(jià)值的工作中，從而提升了客戶滿意度。這一轉(zhuǎn)變要求領(lǐng)導(dǎo)者放手，習(xí)慣放棄掌控，通過(guò)頻繁核查保持對(duì)員工的問(wèn)責(zé)，更多地?fù)?dān)任教練角色。
（二）從無(wú)所不知到無(wú)所不學(xué) 曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)者被期望無(wú)所不知，但在知識(shí)快速更新的今天這已不可能?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)所不學(xué)。以科技行業(yè)為例，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能持續(xù)學(xué)習(xí)，就無(wú)法理解行業(yè)趨勢(shì)，難以做出正確決策。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)新的技術(shù)知識(shí)、管理理念和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等。英飛凌公司的年輕員工通過(guò)一對(duì)一教學(xué)幫助高層領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)新的數(shù)字化平臺(tái)，改善業(yè)務(wù)流程，這體現(xiàn)了反向指導(dǎo)這種自下而上學(xué)習(xí)活動(dòng)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者要能辨識(shí)業(yè)務(wù)所需的新知識(shí)、新技能，并且對(duì)學(xué)習(xí)持開(kāi)放態(tài)度。
（三）從懲罰錯(cuò)誤到鼓勵(lì)失敗 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)思維中，錯(cuò)誤往往會(huì)受到懲罰，但在數(shù)字世界中，組織應(yīng)鼓勵(lì)員工嘗試新方法以改善客戶體驗(yàn)，即使可能失敗。一些創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)公司鼓勵(lì)員工提出新創(chuàng)意并嘗試，失敗后不會(huì)受罰，反而能從失敗中總結(jié)教訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將失敗視為創(chuàng)新過(guò)程的重要部分，這種轉(zhuǎn)變有助于營(yíng)造積極創(chuàng)新的組織文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神。
（四）從主導(dǎo)會(huì)議到最后發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去習(xí)慣于在會(huì)議中第一個(gè)發(fā)言，確定議程、委派責(zé)任并掌控局面。但現(xiàn)在需要在會(huì)議上最后一個(gè)發(fā)言，這樣才能了解情況并耐心傾聽(tīng)員工分享。例如星展銀行CEO高博德現(xiàn)在去開(kāi)會(huì)更多是傾聽(tīng)銀行里正在發(fā)生的事情，而不是去告訴員工怎么做。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者角色從命令控制型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)支持型，員工也因此擁有更多自主權(quán)，可以集中精力創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)。
四、邁出領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變第一步的關(guān)鍵
首先，領(lǐng)導(dǎo)者要意識(shí)到轉(zhuǎn)變的必要性。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式在新環(huán)境下存在局限性時(shí)，才會(huì)有動(dòng)力去進(jìn)行改變。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己在快速發(fā)展的業(yè)務(wù)面前，因知識(shí)儲(chǔ)備不足而難以做出決策時(shí)，就會(huì)意識(shí)到從無(wú)所不知到無(wú)所不學(xué)轉(zhuǎn)變的必要。
其次，要調(diào)整心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變可能意味著要放棄一些原有的權(quán)力和習(xí)慣，這需要領(lǐng)導(dǎo)者有開(kāi)放和包容的心態(tài)。比如從控制一切到定期核查的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者要接受給予員工更多自主權(quán)的事實(shí)，不能總是擔(dān)心失去對(duì)局面的掌控。
最后，要積極學(xué)習(xí)和借鑒。領(lǐng)導(dǎo)者可以從其他成功進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的案例中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。無(wú)論是同行業(yè)的企業(yè)，還是其他領(lǐng)域的組織，都可能有值得借鑒之處。通過(guò)學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地邁出領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的第一步，從而在不斷變化的環(huán)境中提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)組織走向更好的未來(lái)。
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