一、變革領導力的重要性
在當今快速發(fā)展的時代，變革無處不在。企業(yè)、組織乃至整個社會都處于不斷的變化之中。變革領導力在這種環(huán)境下顯得尤為重要。從企業(yè)管理的角度來看，變革領導力有助于提升組織競爭力。例如，在科技行業(yè)，那些能夠迅速適應新技術(shù)變革的企業(yè)，如蘋果公司，通過不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中脫穎而出。隨著全球化的推進，組織面臨的環(huán)境日益復雜多變，變革領導力能夠幫助領導者應對這種挑戰(zhàn)，推動組織創(chuàng)新與發(fā)展，使組織在競爭中保持領先地位并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
變革領導力的缺失往往會導致變革的失敗。據(jù)變革大師約翰·科特在《變革之心》一書中指出，70%的變革無果而終，只有10%的變革超出預期。很多時候我們在變革中過于關(guān)注變革項目本身，而忽略了變革管理過程中的變革領導力。這就凸顯了深入理解和掌握變革領導力的必要性。
二、變革領導力的第一個層面：領導變革意愿
（一）變革意愿的基礎地位 意愿是進行任何事情的基礎，強烈的意愿是事情成功的必備條件。在變革中，領導變革意愿更是起著根本性的作用。如果領導者自身都缺乏變革的意愿，那么整個組織很難朝著變革的方向前進。
（二）增強變革緊迫感的方法 領導變革意愿的最好方法是增強變革的緊迫感。而情感沖擊和制造危機則是建立緊迫感的有效方法。例如，當企業(yè)面臨市場份額急劇下降、競爭對手推出顛覆性產(chǎn)品等情況時，領導者可以將這些危機情況傳達給員工，讓員工切實感受到變革的必要性。就像諾基亞在智能手機崛起時，如果能更早地讓員工感受到傳統(tǒng)手機業(yè)務面臨的巨大危機，也許在變革上會有不同的結(jié)果。
三、變革領導力的第二個層面：領導變革中的人
（一）變革中的人員類型 領導者要引導、管理好變革中不同觀點的人以及他們的情緒。根據(jù)觀點和態(tài)度的不同，變革中的人可以分為四種類型：倡導者、跟隨者、觀望者和抵制者。
- 倡導者是那些積極支持變革的人，他們往往能夠看到變革帶來的機遇，并且愿意為變革付出努力。
- 跟隨者是在變革中會跟隨他人行動的人，他們可能對變革沒有特別強烈的主見，但會在一定程度上配合變革。
- 觀望者則處于一種猶豫的狀態(tài)，他們在觀察變革的發(fā)展，不確定是否要參與其中。
- 抵制者是對變革持反對態(tài)度的人，他們可能擔心變革會影響自身利益或者習慣了現(xiàn)有的工作模式。
（二）針對不同人員類型的管理策略 如何管理好這四種人并沒有標準答案，需要根據(jù)不同情形采取相應的辦法。但區(qū)別對待這四種人的策略應該是一致的，即利用倡導者、爭取跟隨者、穩(wěn)定觀望者、疏導抵制者。例如，對于倡導者，可以讓他們在變革中擔任重要角色，發(fā)揮他們的積極性；對于跟隨者，可以給予適當?shù)囊龑Ш凸膭睿粚τ谟^望者，要提供更多的信息讓他們了解變革的好處；對于抵制者，要了解他們抵制的原因，通過溝通和調(diào)整方案來化解他們的抵觸情緒。
四、變革領導力的第三個層面：領導變革流程
（一）變革流程的模式 變革流程在業(yè)界已有很成熟的模式，其中科特八步法被認為是行之有效的變革管理流程。這八個步驟包括：制造緊迫感、組建強有力的領導團隊、構(gòu)建愿景、溝通愿景、授權(quán)員工為愿景而努力、創(chuàng)造短期勝利、鞏固成果并推動更多變革、將新方法融入企業(yè)文化。然而，并非所有變革都要走這8個步驟。對于一些小的團體或一些小的變革，可以靈活調(diào)整。
（二）變革流程的核心問題 在8個步驟中，最核心的問題是如何改變變革中人的行為方式，而行為方式改變的基礎是人們有改變的意愿。這就又回到了第一個層面提到的變革意愿的重要性。例如，在企業(yè)推行新的工作流程時，如果員工沒有改變的意愿，即使流程設計得再完美，也很難得到有效的執(zhí)行。
變革領導力的這三個層面是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。領導變革意愿是前提，沒有變革的意愿，就很難開展后續(xù)的工作；領導變革中的人是關(guān)鍵，因為變革最終要靠人來實現(xiàn)；領導變革流程是保障，合理的流程能夠確保變革有序進行。只有在這三個層面都做好領導工作，才能提高變革成功的概率，使組織在變革中不斷發(fā)展壯大。
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