雅戈爾集團作為中國紡織服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)，自1979年創(chuàng)立以來，逐步構(gòu)建了與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的治理體系。其薪酬管理制度不僅承載著人才激勵的核心功能，更是推動公司從生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向*時尚集團轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略工具。通過“先考核、后發(fā)放”、“獎罰對等”等原則，雅戈爾將高管及核心人才薪酬與企業(yè)效益、長遠發(fā)展深度綁定，形成了一套兼具市場競爭力與內(nèi)部公平性的動態(tài)管理體系。這一體系在保障股東利益的也為企業(yè)創(chuàng)新變革提供了人才留存與驅(qū)動的制度基礎(chǔ)。
一、薪酬結(jié)構(gòu)：多層次設(shè)計實現(xiàn)激勵兼容
雅戈爾對董事及高級管理人員實行差異化薪酬架構(gòu)。董事薪酬采用固定金額制，由薪酬與提名委員會根據(jù)公司經(jīng)營效益提出方案，經(jīng)董事會和股東大會雙重審議通過后執(zhí)行。高級管理人員則采用“基本薪酬+績效薪酬”的復(fù)合模式，其中基本薪酬基于職位管理范圍、市場薪資水平及職責重要性確定，而績效薪酬則與公司整體效益、個人分管目標完成率強關(guān)聯(lián)。
這種結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)了風險共擔與利益共享原則。以董事長薪酬為例，其基本薪酬為120萬元（稅前），但績效薪酬需滿足凈資產(chǎn)收益率門檻：僅當收益率達6%以上時，可獲240萬元績效薪酬；達10%以上時，績效薪酬升至360萬元。該機制將高管收益與股東回報直接掛鉤，避免短期逐利行為。2011年社會責任報告進一步印證，公司通過“個人薪酬與公司長遠利益相結(jié)合”原則，引導(dǎo)管理層關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。
二、考核機制：量化指標與動態(tài)調(diào)整結(jié)合
雅戈爾的薪酬考核以目標責任制為核心框架。每年董事會確定經(jīng)營目標后，高級管理人員需據(jù)此制定個人工作計劃與量化目標，經(jīng)薪酬與提名委員會審核確認后，成為年度考核基準。委員會在年度中保留調(diào)整權(quán)限，若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化（如行業(yè)政策調(diào)整或市場突變），可動態(tài)修正考核目標，確保評價體系的合理性。
考核過程強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標平衡。除凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標外，分管工作完成效率、質(zhì)量創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等非財務(wù)因素同樣納入績效評價。例如，2024年公司退出運營三十余年的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，全力轉(zhuǎn)向時尚產(chǎn)業(yè)，此時對新業(yè)務(wù)線負責人的考核更側(cè)重渠道開拓、品牌孵化進度等戰(zhàn)略指標。考核結(jié)果經(jīng)會計師事務(wù)所審計后兩個月內(nèi)完成，保障了時效性與獨立性。2023年ESG報告顯示，該機制使公司連續(xù)24年保持男西裝市場占有率第一，印證了績效目標與戰(zhàn)略落地的協(xié)同性。
三、約束機制：剛性條款防范代理風險
為杜絕管理層的道德風險，雅戈爾設(shè)置了薪酬追索扣減條款。制度明確規(guī)定，若高管出現(xiàn)嚴重違規(guī)行為（如受監(jiān)管公開譴責、損害公司利益、內(nèi)部處分），將全額取消年度績效薪酬。對于擅自離職或被免職者，同樣不予發(fā)放績效薪酬，降低了核心人才非正常流動風險。
約束機制還延伸至商業(yè)與合規(guī)經(jīng)營層面。2011年社會責任報告指出，公司以“誠信、務(wù)實、責任”為核心價值觀，要求管理層在經(jīng)營決策中恪守商業(yè)道德。2023年ESG報告進一步披露，公司建立廉潔建設(shè)體系，對采購、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施審計監(jiān)督，確保薪酬激勵不以犧牲合規(guī)性為代價。2024年，多名高管因分管業(yè)務(wù)利潤下滑被削減薪酬，執(zhí)行總裁李寒窮因時尚板塊凈利潤同比下降32.70%，年薪減少50萬元，體現(xiàn)“獎罰對等”原則的剛性執(zhí)行。
四、治理效能：股東回報與人才留存雙贏
薪酬體系的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)于長期股東回報。自1998年上市至2024年，雅戈爾累計現(xiàn)金分紅達237.11億元，2024年分紅比例高達83.53%，高分紅能力與管理層薪酬中的績效條款形成呼應(yīng)。資本市場對此給予正向反饋：2022-2024年，公司股價漲幅達66.56%，同期董事及高管薪酬總額僅增長11.26%，表明投資者認可薪酬成本與業(yè)績增長的匹配度。
該體系同時提升核心團隊穩(wěn)定性。2024年報顯示，高管團隊中任期超5年者占比73%，董事長李如成任職達26年。盡管其年薪僅30萬元，遠低于執(zhí)行總裁徐鵬的406萬元，但分權(quán)與分利的制度設(shè)計使不同層級管理者各得其所。通過“年度考核結(jié)果與任命、續(xù)聘掛鉤”機制，公司實現(xiàn)人才梯隊動態(tài)優(yōu)化，2023年新增研發(fā)人員占比15%，為時尚產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型儲備人力資本。
雅戈爾的薪酬管理體系通過結(jié)構(gòu)分層（固定+浮動）、考核動態(tài)化（目標調(diào)整權(quán)）、約束剛性化（追索條款），構(gòu)建了兼顧激勵兼容與風險控制的制度框架。其成功經(jīng)驗在于將高管利益與股東利益、企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定，使薪酬制度從成本中心轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略推進器。隨著公司全面轉(zhuǎn)向時尚產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)有機制需進一步優(yōu)化：一方面需加強創(chuàng)新類指標權(quán)重（如新品研發(fā)周期、設(shè)計師留存率），以匹配創(chuàng)意驅(qū)動行業(yè)特性；另一方面可探索長期股權(quán)激勵，彌補現(xiàn)金薪酬的激勵時效短板。未來研究可結(jié)合服裝行業(yè)跨國企業(yè)案例（如LVMH、Inditex），對非物質(zhì)激勵、文化價值融合等維度展開比較，為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供更豐富的薪酬治理范式。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/483465.html