在電動(dòng)兩輪車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，雅迪控股（01585.HK）作為全球銷量第一的龍頭企業(yè)，其員工薪酬管理不僅關(guān)乎內(nèi)部效率與公平，更直接影響技術(shù)留存、產(chǎn)能優(yōu)化與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。近年來，行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)、市場(chǎng)波動(dòng)加劇，雅迪的薪酬體系在成本控制與人才激勵(lì)之間面臨前所未有的平衡挑戰(zhàn)。本文從薪酬結(jié)構(gòu)、成本策略、高管與員工差異、行業(yè)對(duì)標(biāo)等維度展開分析，揭示其薪酬管理的深層邏輯與現(xiàn)實(shí)困境。
一、薪酬結(jié)構(gòu)體系：績(jī)效導(dǎo)向與福利保障并存
雅迪的薪酬體系以崗位績(jī)效工資制為核心，由基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。基本工資依據(jù)崗位性質(zhì)、學(xué)歷背景及工作經(jīng)驗(yàn)確定，保障員工基本生活需求；績(jī)效工資直接掛鉤個(gè)人及團(tuán)隊(duì)KPI完成率，覆蓋工作質(zhì)量、效率及創(chuàng)新貢獻(xiàn)等指標(biāo)；獎(jiǎng)金則包括年終獎(jiǎng)與項(xiàng)目獎(jiǎng)金，根據(jù)公司整體盈利與部門目標(biāo)達(dá)成情況浮動(dòng)發(fā)放。這一設(shè)計(jì)旨在通過差異化激勵(lì)提升組織效率，同時(shí)保留薪酬調(diào)整的靈活性。
在福利政策上，雅迪推行法定與補(bǔ)充福利雙軌并行。除法定五險(xiǎn)一金外，提供帶薪年假、節(jié)日福利、定期體檢等補(bǔ)充保障。值得注意的是，公司近年強(qiáng)化了非貨幣化福利的投入：例如引入MAXHUB智能會(huì)議系統(tǒng)優(yōu)化辦公效率，員工對(duì)辦公環(huán)境的滿意度達(dá)95%以上；同時(shí)設(shè)立“總裁獎(jiǎng)”“金徽工匠獎(jiǎng)”等專項(xiàng)榮譽(yù)，2023年僅獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)金發(fā)放即超33億元，覆蓋技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)安全等多領(lǐng)域。這些舉措體現(xiàn)了雅迪在薪酬外延上的擴(kuò)展，試圖通過軟性投入提升員工歸屬感。
二、成本控制策略：行業(yè)下行期的薪酬收縮
面對(duì)2024年市場(chǎng)需求的驟降，雅迪開啟了剛性成本壓縮周期。上半年銷量同比減少183萬輛，營(yíng)收下降15.4%，公司通過“降薪減員”緩解經(jīng)營(yíng)壓力：?jiǎn)T工總數(shù)從2023年底的12,338人縮減至12,008人，減少330人；員工總成本（不含董事）同比下降24.6%，人均薪酬從11.9萬元降至8.95萬元，降幅達(dá)2.95萬元。這一調(diào)整直接反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中——人工成本減少3.51億元，成為凈利潤(rùn)下滑幅度（-12.9%）低于營(yíng)收（-15.4%）的關(guān)鍵緩沖。
薪酬收縮伴隨結(jié)構(gòu)性矛盾。在普通員工降薪的核心技術(shù)崗位的投入仍被優(yōu)先保障。例如研發(fā)部門保留逾千名專家團(tuán)隊(duì)，維持六所技術(shù)中心的運(yùn)作；越南、印尼新工廠建設(shè)中，海外技術(shù)骨干薪酬甚至逆勢(shì)上調(diào)。這種“核心人才保護(hù)、邊緣崗位優(yōu)化”的策略，暴露了雅迪在行業(yè)轉(zhuǎn)型期對(duì)技術(shù)護(hù)城河的堅(jiān)持，但也加劇了一線生產(chǎn)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的薪酬斷層。從存貨激增73%（2024上半年）與產(chǎn)能利用率不足的現(xiàn)狀看，薪酬壓縮對(duì)生產(chǎn)端士氣的負(fù)面影響已初步顯現(xiàn)。
三、高管與員工薪酬差異：治理透明度爭(zhēng)議
雅迪薪酬體系最受質(zhì)疑的，是高管與普通員工的分配失衡。2023年，實(shí)際控制人董經(jīng)貴、錢靜紅夫婦薪酬總額從369.8萬元猛增至1,225萬元，漲幅達(dá)231%，其中董經(jīng)貴個(gè)人薪酬692.9萬元，為員工平均薪酬的55倍。而同期多數(shù)員工面臨薪酬凍結(jié)或下調(diào)，基層生產(chǎn)人員年均收入不足10萬元。這一反差引發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑，尤其在高管決策導(dǎo)致銷量下滑的背景下。
更深層問題在于薪酬治理機(jī)制缺位。公司未披露高管績(jī)效目標(biāo)與薪酬的綁定邏輯，獨(dú)立董事在薪酬委員會(huì)中的監(jiān)督作用有限（馬晨光任薪酬委員會(huì)主席）。對(duì)比寧德時(shí)代、比亞迪等企業(yè)公開的高管績(jī)效評(píng)估框架，雅迪的決策透明度明顯不足。當(dāng)董事會(huì)報(bào)告強(qiáng)調(diào)“以人為本”（公司管理制度總則）時(shí)，薪酬落差卻削弱了文化認(rèn)同，員工流失率從2022年的5.8%升至2024年中的7.1%。
四、行業(yè)比較與優(yōu)化路徑
橫向?qū)Ρ绕嚠a(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，雅迪的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)兩極分化。其管理層薪酬已接近頭部車企水平（如比亞迪總裁王傳福2023年薪酬536萬元），但員工人均薪酬僅相當(dāng)于寧德時(shí)代（18.7萬元）的48%。在激勵(lì)機(jī)制上，比亞迪設(shè)立“專利獎(jiǎng)”“質(zhì)量基金”等多維獎(jiǎng)項(xiàng)，而雅迪的獎(jiǎng)金覆蓋廣度不足，生產(chǎn)端獎(jiǎng)金占比僅15%。
未來優(yōu)化需聚焦三點(diǎn)：
1. 重建公平性：建立高管薪酬與公司業(yè)績(jī)、員工薪酬增長(zhǎng)率的雙向掛鉤機(jī)制，如設(shè)定“高管/員工薪酬比”上限，并強(qiáng)化薪酬委員會(huì)對(duì)高管績(jī)效的獨(dú)立評(píng)估。
2. 強(qiáng)化彈性激勵(lì)：參考寧德時(shí)代“技術(shù)分紅”模式，對(duì)電池研發(fā)（如鈉電池項(xiàng)目）、海外工廠核心團(tuán)隊(duì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，減少技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)。
3. 政策紅利轉(zhuǎn)化：利用2025年國(guó)家“以舊換新”補(bǔ)貼政策，將部分利潤(rùn)增量定向投入員工福利基金，用于技能培訓(xùn)或子女教育補(bǔ)貼，提升長(zhǎng)期黏性。
結(jié)論：走向戰(zhàn)略薪酬重構(gòu)
雅迪的薪酬管理正處十字路口。短期成本控制雖緩解了業(yè)績(jī)壓力，但薪酬落差擴(kuò)大、人才結(jié)構(gòu)斷層及監(jiān)管處罰激增（多地產(chǎn)品抽檢不合格）暴露了內(nèi)生危機(jī)?？沙掷m(xù)的薪酬體系需超越“成本中心”邏輯，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資視角：高管薪酬需與長(zhǎng)期技術(shù)突破綁定，而非短期銷量；員工激勵(lì)應(yīng)覆蓋技能增值鏈，如電池技術(shù)認(rèn)證津貼；福利設(shè)計(jì)可結(jié)合ESG目標(biāo)（如減排績(jī)效獎(jiǎng)金）。唯有將薪酬重塑與企業(yè)轉(zhuǎn)型深度耦合，方能在行業(yè)出清周期中留存火種，為“全球綠色出行領(lǐng)導(dǎo)者”的愿景奠基。
> “一輛電動(dòng)車的價(jià)值，不僅在于它如何行駛，更在于它由誰創(chuàng)造——以及創(chuàng)造者是否共享了前行的收益?！?/p>
> ——摘自《中國(guó)汽車報(bào)》薪酬專題評(píng)論
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