一、企業(yè)流程管理如何進行優(yōu)化
流程管理是企業(yè)運營的核心之一，優(yōu)化流程管理對于提升企業(yè)的效率和競爭力至關重要。通過對企業(yè)現(xiàn)狀進行深入調(diào)研和總結，建立流程優(yōu)化框架，明確流程優(yōu)化的整體方向和目標。在此過程中，需要形成高層和相關業(yè)務部門負責人之間的共識。接著，進入具體流程的優(yōu)化階段，考慮實際運作情況和改進方向，確保流程的相關部門間達成共識。優(yōu)化流程表單模板，使流程更易于實施。為控制流程優(yōu)化項目的風險，可將其分為關鍵里程碑進行管理。企業(yè)開展全面的流程管理通常經(jīng)歷三個階段：流程體系建設、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進。其中，流程體系建設是基礎和關鍵，決定了流程能否有效落地。
在流程管理體系建設過程中，企業(yè)可能會面臨一些問題和挑戰(zhàn)。如何建立清晰的流程架構，確保整個企業(yè)范圍內(nèi)的流程脈絡清晰，而不是各部門孤立的、交叉的流程。如何將新的流程與舊的文件體系融合，避免員工在執(zhí)行時產(chǎn)生困惑。如何確保流程體系建設真正落地，為企業(yè)帶來實際價值。針對這些問題，我們需要對流程框架構建、流程梳理和流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)進行分析和總結。
1. 構建流程框架。這一環(huán)節(jié)本身是對企業(yè)管理結構的理清過程。通過從企業(yè)級流程框架出發(fā)，逐步分類分級細化，形成完整的流程清單。關鍵在于既要體現(xiàn)流程的完整性和邏輯關聯(lián)性，又要明確界定流程間的邊界。流程的分類分級要從管理要求的角度出發(fā)，對不同業(yè)務進行分類，使不同業(yè)務對應的流程有不同的控制點和知識經(jīng)驗積累點。
2. 進行流程梳理。在流程框架搭建完畢后，需要進入具體流程梳理環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)的關鍵是建立流程文件描述標準模板，并確保流程責任人成為責任中心。流程文件描述模板需兼顧企業(yè)已有的文件管理習慣和不同的業(yè)務流程特性，使流程描述簡潔直觀。流程責任人需全程參與，確保后續(xù)梳理優(yōu)化工作的質(zhì)量和進度。
3. 流程優(yōu)化。優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。要明確現(xiàn)狀問題流程和優(yōu)化的目標，避免無目的的優(yōu)化。通過有效的項目組織，推動各方參與者對問題和優(yōu)化方案達成共識，為流程的推行落地打下基礎。將流程優(yōu)化分為三步走，每一步都在上一步共識的基礎上進一步細化，同時設置關鍵里程碑，控制項目風險。
二、逐步做好企業(yè)流程細化
框架體系的優(yōu)化旨在優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務模式，最終產(chǎn)生流程模式和流程清單。這個清單的形成需要考慮企業(yè)需要解決的問題、戰(zhàn)略要求以及與外部*實踐的對比。除了優(yōu)化流程的框架體系外，還需要對企業(yè)的組織進行調(diào)整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎。
以采購業(yè)務流程為例，大型企業(yè)的流程管理項目需要從戰(zhàn)略的角度考慮。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和采購品分類，咨詢顧問會了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織設計方式，包括采購策略、管理方式、決策分權等。例如，將工程性產(chǎn)品歸為戰(zhàn)略采購并進行集中采購后，相應的業(yè)務管理方式、模式和流程都會發(fā)生變化。采購戰(zhàn)略的制定并非簡單分類所能實現(xiàn)，需要考慮供應商數(shù)量、跨職能團隊建立等關鍵因素。
在評估企業(yè)采購時，需要關注產(chǎn)品的總成本，包括在整個供應鏈上的成本構成。與供應商談判時，要分析其成本構成和驅(qū)動因素，幫助其降低成本。每個主要采購品都需要進行這樣的建模分析，這是一項復雜而重要的工作。還需要考慮量化收益和特殊采購品的成本降低問題，如減少斷料損失等。
責任缺失在建立流程清單的過程中是一個重要發(fā)現(xiàn)。這指的是在分類分級建立流程清單后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務中并沒有相應的職能，因此需要補充；或者雖然存在這個職能，但它被分散在其他幾個流程中。通過對流程清單的分類分級，可以明確企業(yè)缺失的職能所在。反過來，流程優(yōu)化是旨在優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。
對于企業(yè)的流程優(yōu)化，首先要關注那些沒有在流程清單中體現(xiàn)的流程，它們是需要優(yōu)化的重點。這種情況可能意味著該流程本就不應存在，或者該流程被分割在其他兩個流程之中。通過流程清單，可以識別出必要的職能和不必要的職能，以及原有組織中職能協(xié)調(diào)不暢、溝通障礙或崗位職責設計不合理的問題。
框架體系優(yōu)化的核心在于對業(yè)務模式的深入分析以及形成流程清單。這兩個方面在實際操作中主要落地到企業(yè)組織上。根據(jù)流程清單和業(yè)務模式來調(diào)整組織結構，重新分配職能和崗位職責，這就是流程框架體系優(yōu)化的實際應用，也是我們常說的業(yè)務流程重組（BPR）。
對于流程優(yōu)化的實踐，一種方式是基于已完成的流程優(yōu)化結果，將其轉(zhuǎn)化為流程圖。另一種方式則是基于問題解決來進行流程優(yōu)化。在優(yōu)化結果的落地階段，前期的組織、崗位職能等流程優(yōu)化工作完成后，此時繪制的流程圖才具有真正的意義。先進行框架體系優(yōu)化，然后再調(diào)整組織、管控模式，最后進行直接的流程優(yōu)化。
基于問題解決的流程優(yōu)化過程中，前期的診斷會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的諸多問題，這些問題可能比較零散。流程優(yōu)化應當解決這些關鍵問題。以某電信企業(yè)的投資流程優(yōu)化為例，過程中發(fā)現(xiàn)了市場導向不足、項目周期長、市場響應速度慢等問題。通過分析問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對投資項目沒有進行區(qū)分，以及地市級建網(wǎng)授權不足等問題?？蚣荏w系優(yōu)化后，我們將企業(yè)的項目分為兩類投資，并對滾動性投資預算的流程進行了強化。原本沒有的流程現(xiàn)在需要增加，而原本沒有問題的流程則不需要改動。優(yōu)化后的資本性投資流程中，總經(jīng)理會和上級公司不再參與某些項目的審批，審批周期也大大縮短。
流程作業(yè)手冊的優(yōu)化是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)手冊首先要規(guī)范企業(yè)業(yè)務的運作，其次要總結企業(yè)的*實踐并將其知識化。完成手冊的循環(huán)包括成文、IT的實現(xiàn)推廣和評估改進，需要4—8個月的時間。制定手冊過程中的難點在于制定標準并對其進行考核，標準的制定需要不斷地堅持和努力，同時要考慮標準運行的成本分析和阻力分析。
對于企業(yè)來說，做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題、找關鍵的問題進行深入分析并找出解決方案。剛制定好戰(zhàn)略的企業(yè)也可以通過制定戰(zhàn)略的行動規(guī)劃來落實這些問題。同時可以咨詢專家來加速優(yōu)化的進程。企業(yè)需要記住的是始終不能忘了目標并利用各種手段來解決遇到的問題。三、如何有效地開展企業(yè)的流程管理工作
在實際操作中，每一項工作都有其特定的流程和步驟，這些流程和步驟構成了企業(yè)的運營框架。從嚴格意義上講，流程的定義遠不止于此。在企業(yè)運營中，流程是一個更為復雜且重要的概念。
企業(yè)的流程實際上源于其價值鏈，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售和服務等環(huán)節(jié)。為了創(chuàng)造客戶價值并實現(xiàn)價值交換，企業(yè)需要關注其價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，確保能夠快速響應客戶需求。企業(yè)還需要從業(yè)務和支持兩個層面來傳遞流程，以確保有序經(jīng)營和客戶滿意。
在流程管理的過程中，有幾個核心環(huán)節(jié)值得關注。首先是研發(fā)階段，需要重點關注研發(fā)項目的評審立項、研發(fā)過程控制以及工藝配方和工藝控制管理。在采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要關注采購審批流程、供應商管理以及生產(chǎn)計劃、訂單評審、產(chǎn)能核算、品質(zhì)控制等方面的管理。物流環(huán)節(jié)則需要關注出貨、配送、收款等流程管理。銷售環(huán)節(jié)則需要關注客戶投訴處理流程、市場調(diào)研和客戶評級管理等方面。
在制定流程時，需要注意以下幾點以確保流程的順利實施：一、要明確流程的監(jiān)督管理權限，避免執(zhí)行不力的情況；二、加強流程執(zhí)行人員的參與度，確保流程制度得到理解和接受；三、確保制度和流程的合理性，從全局和整體的角度進行設計；四、簡化流程和制度的操作性，避免過于復雜而不被接受；五、明確流程和制度的管理和責任，確保責任到人。
在梳理流程時，需要遵循一定的步驟。需要對公司的現(xiàn)有流程進行梳理和僵化，形成流程初稿，并對執(zhí)行過程中需要的表單、制度、標準及作業(yè)指導書進行整理匯總。組織專家小組對流程進行研討和優(yōu)化，確保流程能夠在公司經(jīng)營風險控制、操作步驟簡單易行等方面達成共識。接下來，對流程的合理性、可操作性以及運行成本和效率進行探討，形成試運行稿并發(fā)布實施。在試運行過程中，需要密切關注流程的運行情況并針對存在的問題進行調(diào)整。當流程最終能夠被正確執(zhí)行后，就可以正式受控并發(fā)布執(zhí)行。隨著企業(yè)運營環(huán)境和組織架構的變化，也需要適時進行流程的梳理和再造。在這個過程中，需要特別注意流程的監(jiān)督管理權限的制定和落實情況，以確保流程的順利實施和執(zhí)行效果。
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