企業(yè)戰(zhàn)略管理是指導企業(yè)利用內外資源實現其目標和愿景的重要手段。其中，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)穩(wěn)固自身地位、提高核心競爭力的關鍵。強化競爭戰(zhàn)略的管理不可小覷，因為它對提升企業(yè)競爭力起著舉足輕重的作用。
低成本戰(zhàn)略則是企業(yè)在保證產品質量的前提下，采取有效措施來降低生產經營成本。此戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮重要作用，有利于企業(yè)獲得更高的市場占有率，從而提升經濟效益。企業(yè)必須重視低成本戰(zhàn)略的管理，確保其實施到位。
差異化戰(zhàn)略，又稱為特色化戰(zhàn)略，旨在使企業(yè)提供的產品或服務與眾不同。這一戰(zhàn)略包括產品差異化、服務差異化、形象差異化以及人事差異化等多種形式。為了確保差異化戰(zhàn)略的高效實施，企業(yè)應以效益、適當性和有效性為指導原則。
專一化戰(zhàn)略，即集中化戰(zhàn)略，要求企業(yè)針對特定消費群體的特殊需求，將經營范圍集中在行業(yè)內的某一細分市場，并集中力量滿足這一需求。此戰(zhàn)略有兩種形式：一是在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢；二是在目標細分市場中尋求差異化優(yōu)勢。
職能戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它是對企業(yè)內部各方面職能活動的策劃與支持。戰(zhàn)略成本管理則是企業(yè)職能戰(zhàn)略管理不可或缺的一部分，它運用戰(zhàn)略手段對企業(yè)進行整體管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行與控制相結合。
企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅是宏觀層次的規(guī)劃，還涉及到經營方向、市場開拓、產品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、技術改造、籌資融資等重要決策。這些決策通常由企業(yè)的高層管理者直接掌握，因為企業(yè)的興衰存亡與其內部的變革速度是否跟上外部變化速度息息相關。
二、戰(zhàn)略管理分析工具的深度解讀
1. 波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)制定戰(zhàn)略產生深遠影響。這五力包括供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內現有競爭者的競爭能力。這五種力量的不同組合將最終影響行業(yè)的利潤潛力。
2. 安迪·格魯夫的六力分析模型
安迪·格魯夫在波特的五力分析基礎上，重新定義了影響產業(yè)競爭的六種力量，包括現存競爭者的影響力與活力、供貨商的影響力與活力、潛在競爭者的能力以及客戶的能力等。這種分析有助于厘清企業(yè)的競爭環(huán)境，點出產業(yè)中的關鍵競爭因素，并指導企業(yè)制定出有效的策略性創(chuàng)新。
3. 新7S原則的經營管理哲學
新7S原則強調了企業(yè)在變化中抓住主動權和建立優(yōu)勢的重要性。這一原則包括更高的股東滿意度、戰(zhàn)略預測、速度定位、出其不意的定位、改變競爭規(guī)則、告示戰(zhàn)略意圖以及同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊等要點。這些要點構建了企業(yè)的經營思維架構，有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢。
三、人力資源管理成功的基石與要素
對于人力資源管理的成功運營，首先需要明確其實現戰(zhàn)略價值的八大要素，并在日常工作中加以實踐。人力資源管理的運作模式需要解決四個基本問題：做什么、為什么做、誰來做以及如何落地和持續(xù)推動。
圍繞企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理應建立一套價值創(chuàng)造機制，為企業(yè)和有能力的人才提供一個共舞的平臺，共同創(chuàng)造價值，實現共贏。保證人才供應也是人力資源管理的關鍵任務。通過完善的人才供應鏈，確保企業(yè)運營和發(fā)展的需要得到滿足。企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現離不開人才的支撐，建立好的機制以凝聚人才是人力資源管理的核心任務。無論人力資源管理如何定位、改革和發(fā)展，聚焦戰(zhàn)略目標、提升個體效率以及實現團隊協(xié)同這三點是不可更改的常態(tài)。
參考資料來源：企業(yè)戰(zhàn)略管理相關理論及實踐案例分析
人力資源管理并不僅僅是人力資源管理部門的單獨任務，而是需要企業(yè)全員共同承擔的責任。特別是企業(yè)的各級管理者，包括老板，都需要具備人力資源管理的思維和專業(yè)技能，以強化職業(yè)化的運作。
盡管人力資源管理推出了各種政策，但這些政策如果不能落地并持續(xù)推動，就只是一紙空文。那么，如何確保政策的落地和持續(xù)推動呢？
要有利他思維。推出政策時，要思考這些政策對企業(yè)發(fā)展、部門價值實現以及員工成長進步的具體幫助。只有真正對他人有幫助的事物，才能獲得大家的支持和擁護。
政策制定要切合實際，簡單易懂，易于執(zhí)行。只有符合實際情況，并且容易理解和執(zhí)行的政策，才有落地的基礎。
要進行系統(tǒng)設計，不能只看到問題就解決問題。在專業(yè)上，要能從點到面，看到全局；在推進上，要有清晰的規(guī)劃，明確每一步的目標和結果。
人力資源管理的成功也需要一個專業(yè)的思維模式來支撐。這個思維模式包括四個方面的內容：明確人力資源管理做什么、為什么要這樣做、誰來做以及如何落地和持續(xù)推動。還有八大要素作為重要支撐，包括價值主張、組織發(fā)展、營銷策略、專業(yè)優(yōu)勢、管理隊伍等。
例如，價值主張中，人力資源管理部門的存在使命是什么？如何幫助企業(yè)成功？如何實現員工成功？這都需要深入思考和明確。在組織發(fā)展方面，企業(yè)應采取何種組織架構以實現商業(yè)計劃也需要根據企業(yè)的規(guī)模、性質和發(fā)展階段來個性化設計。
研究并學習行業(yè)標桿是快速提升人力資源管理的捷徑。通過向典范企業(yè)學習，可以了解其在人力資源管理的出類拔萃之處，進而找到自己的優(yōu)勢和劣勢，明確改進方向。
在推動人力資源管理的工作時，僅依靠人力資源管理部門是難以取得成功的。必須實現全員共擔，讓企業(yè)的老板、經理和員工看到人力資源管理的實施價值，并樂于參與其中。
為了更好地服務客戶，建立專業(yè)優(yōu)勢的人力資源管理部門應具備深厚的專業(yè)知識、精湛的專業(yè)技能以及端正的價值觀。除了必備的人力資源管理知識外，還需要掌握產品知識、公司的相關業(yè)務知識及相關法務知識。掌握一些通用能力如環(huán)境應變力、改革創(chuàng)新力等也是必不可少的。同時要有利他思維、全局意識和創(chuàng)新發(fā)展的價值觀。
在實現績效管理落地方面，我國中小企業(yè)一直面臨諸多挑戰(zhàn)。績效管理理念雖古已有之，但真正落地并發(fā)揮積極作用的卻不多見。中小企業(yè)在績效管理上多處于模仿階段，難以收獲預期的結果。建立符合自身實際情況的績效管理體系并持續(xù)推動其落地至關重要。
深入探索許多企業(yè)實施績效管理未能達到預期效果的原因，我們發(fā)現這些問題的討論已經屢見不鮮。但要想找到適合自己企業(yè)的績效管理方法，首先需要理解并克服這些常見的問題。
一、企業(yè)領導層的理解和參與程度不足
企業(yè)領導層對績效管理的重視不應僅僅停留在表面。許多中小企業(yè)在實施績效管理時，往往只關注外部培訓和咨詢團隊的引入，而忽視了領導層的深度參與和持續(xù)重視。領導層需要真正從心底認同并重視績效管理，做到一學、二想、三推、四變。學習績效管理的理念和方法，明確企業(yè)發(fā)展方向和績效管理目的，選擇合適的績效管理工具，并深度介入績效管理推進工作，改變管理層的工作方式和重點。
二、人力資源部門的弱勢地位
在許多中小企業(yè)中，人力資源部門往往處于弱勢地位，這導致績效管理僅停留在績效考評階段。一方面，人力資源部門在價值創(chuàng)造過程和部門間話語權中處于邊緣地位，導致績效推進困難。人力資源部門的業(yè)務專業(yè)能力還有待提升，缺乏成熟的績效管理操盤經驗。企業(yè)需要提升人力資源部門的地位，引導其他部門從心底認同并配合績效管理，同時加強人力資源部門的業(yè)務能力建設。
三、績效管理內容與戰(zhàn)略目標的關聯度不足
績效管理的核心應在于實現公司的戰(zhàn)略意圖。在實際操作中，績效管理內容往往過于全面呆板，與公司戰(zhàn)略目標的關聯度模糊，支撐性弱。這導致日常工作僅圍繞指標內容展開，缺失了績效管理應有的戰(zhàn)略指導意義。企業(yè)在導入績效管理時，應首先明確希望通過績效管理得到什么，圍繞公司的核心競爭力正確展開導入工作?？冃Ч芾眢w系應隨著公司戰(zhàn)略和核心競爭力的變化進行迭代和升級。
績效管理在企業(yè)管理中也扮演著極為重要的角色。對于任何一家企業(yè)而言，其核心的管理問題實際上與人有關，導入績效管理的本質也在于期望能夠改變人的行為方式和工作態(tài)度。無論企業(yè)希望通過薪酬激勵員工還是通過指引員工工作重點來改變其工作方式，最終的目標都是為了提升員工的績效表現。對于大多數中小企業(yè)而言，要想提升績效管理水平，首要任務應當是釋放和提升管理層的管理職能和能力。在此基礎上，進一步落實績效管理的導入才能真正實現其應有的作用。為此，以下三個必要步驟顯得尤為重要。
第一步是要確保績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連。在導入績效管理之前，企業(yè)需要明確自身戰(zhàn)略目標及想要通過績效管理達成的目標。這需要我們結合公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和核心競爭力，尤其是中小企業(yè)的特點，這些企業(yè)在很大程度上依賴于老板的決策能力。制定戰(zhàn)略的過程中需要核心管理層的參與，不僅能夠集思廣益拓展思路以避免潛在的陷阱，而且能夠通過參與提升管理層的歸屬感和參與感，這是一種內在的激勵方式。在此過程中，我們可以結合平衡計分卡的理念，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定一系列的關鍵績效指標（KPI），以支撐戰(zhàn)略的實現。通過大約兩周的研討和交流，制定出一套切實可行的年度行動計劃并確立核心指標。
第二步是建立績效管理的流程與體系。在初步建立績效管理流程時，主要精力應放在確保企業(yè)能夠正常運行上。接下來的幾個月中，企業(yè)應逐漸學會如何召開績效分析會、如何進行績效輔導，并將績效管理逐步融入到日常管理活動中。這一階段對企業(yè)管理層和績效管理推進部門提出了較高的要求，他們需要緊密合作以確保績效管理流程的正確推進，并輔助各部門管理層進行持續(xù)的績效分析和溝通。這個過程可能需要持續(xù)一年左右的時間，以使全體員工逐漸適應并應用績效管理指導日常工作。
第三步是解決影響績效達成的障礙和提升績效達成能力的過程。這包括解決諸多不合理的管理制度、冗余的管理流程以及個人管理能力薄弱等問題。通過績效管理的實施與分析，許多管理問題將逐漸暴露出來。要解決這些管理問題，需要企業(yè)在兩個方面做出改變。首先是公司管理層需要轉變意識并將管理和計劃工作作為主要職責。這需要管理層不斷學習和提升自己的管理理念和能力，逐步釋放和提升自己的管理職能。其次是要聚焦管理，避免陷入追求規(guī)范的極端。在日常管理中，以績效管理的目標為指引來判斷工作的重點和方向，學會取舍以實現聚焦。在這個過程中，企業(yè)需要穩(wěn)扎穩(wěn)打并不斷調整和優(yōu)化績效管理過程。許多企業(yè)希望獲得現成的績效管理方案卻不愿投入時間和精力去學習和適應適合自己的方案是不可取的。管理的精髓在于知行合一只有深入了解和執(zhí)行績效管理的每一個步驟才能實現有效的管理實踐。總之要想讓績效管理真正發(fā)揮效用企業(yè)必須付出努力持續(xù)以績效管理為指導開展工作不斷調整和優(yōu)化管理過程才能取得長期的成功和發(fā)展。
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