從"部門墻"到"協(xié)同網(wǎng)"：汽車研發(fā)為何需要矩陣管理？
在電動(dòng)化、智能化浪潮席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)的2025年，車企面臨的研發(fā)挑戰(zhàn)已從"單一車型突破"轉(zhuǎn)向"多技術(shù)路線并行、多項(xiàng)目交叉推進(jìn)"的復(fù)雜局面。傳統(tǒng)職能型管理下"部門墻高聳"的痛點(diǎn)愈發(fā)明顯——新能源三電系統(tǒng)開發(fā)與智能駕駛算法迭代需要跨領(lǐng)域協(xié)作，燃油車技術(shù)升級(jí)與新車型平臺(tái)搭建需共享核心資源，而用戶對個(gè)性化產(chǎn)品的需求更要求研發(fā)端快速響應(yīng)市場變化。此時(shí)，一種能打破組織邊界、實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配的管理模式——矩陣管理，正成為車企研發(fā)體系升級(jí)的關(guān)鍵抓手。一、矩陣管理的底層邏輯：雙重驅(qū)動(dòng)下的高效協(xié)同
區(qū)別于傳統(tǒng)職能型管理（按技術(shù)領(lǐng)域劃分部門，如動(dòng)力總成部、電子電氣部）或項(xiàng)目型管理（為單一項(xiàng)目組建獨(dú)立團(tuán)隊(duì)），矩陣管理的核心在于構(gòu)建"職能線+項(xiàng)目線"的二維架構(gòu)。在這套體系中，每個(gè)研發(fā)人員既屬于某個(gè)職能部門（如負(fù)責(zé)電池技術(shù)的中臺(tái)部門），又隸屬于具體的項(xiàng)目組（如某款純電SUV開發(fā)項(xiàng)目），形成"雙重匯報(bào)、雙向負(fù)責(zé)"的管理機(jī)制。 這種設(shè)計(jì)解決了兩大痛點(diǎn)：其一，職能部門作為"技術(shù)蓄水池"，負(fù)責(zé)核心技術(shù)的長期研發(fā)與知識(shí)沉淀。以網(wǎng)易手機(jī)網(wǎng)提到的"中臺(tái)組織"為例，這類部門不僅承擔(dān)電池能量密度提升、智能座艙算法優(yōu)化等共性技術(shù)攻關(guān)，還負(fù)責(zé)建立技術(shù)人員的專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)技術(shù)能力的持續(xù)積累；其二，項(xiàng)目組作為"戰(zhàn)斗單元"，聚焦具體車型的開發(fā)落地，通過整合各職能部門的資源，推動(dòng)從概念設(shè)計(jì)到量產(chǎn)交付的全流程執(zhí)行。兩者的協(xié)同，既避免了職能型管理中"技術(shù)與市場脫節(jié)"的問題，也規(guī)避了項(xiàng)目型管理中"資源重復(fù)投入"的浪費(fèi)。二、汽車研發(fā)矩陣的架構(gòu)設(shè)計(jì)：從組織到流程的精準(zhǔn)拆解
### （一）組織架構(gòu)：職能中臺(tái)與項(xiàng)目組的"雙輪驅(qū)動(dòng)" 某頭部車企的研發(fā)矩陣架構(gòu)頗具參考價(jià)值：其下設(shè)三大職能中臺(tái)——?jiǎng)恿夹g(shù)中臺(tái)（涵蓋燃油、混動(dòng)、純電動(dòng)力系統(tǒng)）、智能技術(shù)中臺(tái)（包括自動(dòng)駕駛、智能座艙）、制造技術(shù)中臺(tái)（聚焦輕量化、工藝優(yōu)化），每個(gè)中臺(tái)配置30-50人的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制定技術(shù)路線圖、培養(yǎng)專業(yè)人才、輸出通用技術(shù)模塊。同時(shí)，針對每個(gè)新車型開發(fā)項(xiàng)目（如高端純電轎車、智能SUV），組建包含100-150人的跨職能項(xiàng)目組，成員從各中臺(tái)抽調(diào)，項(xiàng)目總監(jiān)直接向研發(fā)副總裁匯報(bào)。 這種架構(gòu)下，職能中臺(tái)的"技術(shù)深度"與項(xiàng)目組的"落地速度"形成互補(bǔ)。例如，動(dòng)力技術(shù)中臺(tái)研發(fā)的800V高壓平臺(tái)技術(shù)，可同時(shí)支撐3個(gè)不同定位的純電項(xiàng)目；智能技術(shù)中臺(tái)開發(fā)的*A（導(dǎo)航輔助駕駛）算法，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化封裝后能快速適配不同車型的傳感器配置，大幅縮短項(xiàng)目開發(fā)周期。 ### （二）流程設(shè)計(jì)：階段化管控與資源動(dòng)態(tài)調(diào)配 在矩陣管理中，研發(fā)流程被拆解為"需求定義-概念設(shè)計(jì)-工程開發(fā)-量產(chǎn)驗(yàn)證"四大階段，每個(gè)階段設(shè)置明確的里程碑節(jié)點(diǎn)。關(guān)鍵在于，同一職能中臺(tái)需同時(shí)支持多個(gè)項(xiàng)目的相同階段工作。以道客巴巴資料中提到的"矩陣型預(yù)算歸集"為例，動(dòng)力技術(shù)中臺(tái)的預(yù)算不僅包含日常運(yùn)營成本，還按項(xiàng)目階段劃分專項(xiàng)費(fèi)用——如在概念設(shè)計(jì)階段，為3個(gè)新項(xiàng)目提供動(dòng)力系統(tǒng)方案評(píng)估服務(wù)；在工程開發(fā)階段，為2個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目提供樣件試制支持。這種"按階段共享資源"的模式，使技術(shù)人員的利用率從傳統(tǒng)模式的60%提升至85%以上。 ### （三）權(quán)責(zé)劃分：從"模糊地帶"到"清晰邊界" 為避免"雙重匯報(bào)"導(dǎo)致的責(zé)任推諉，矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)"決策鏈"的明確。通常，項(xiàng)目總監(jiān)對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量負(fù)全責(zé)，擁有對項(xiàng)目組成員的考核建議權(quán)；職能中臺(tái)負(fù)責(zé)人對成員的專業(yè)能力提升、技術(shù)輸出質(zhì)量負(fù)責(zé)，擁有對成員的晉升決定權(quán)。某新勢力車企的實(shí)踐顯示，通過制定《跨部門協(xié)作手冊》，明確"技術(shù)方案評(píng)審由中臺(tái)主導(dǎo)，項(xiàng)目排期調(diào)整由項(xiàng)目組主導(dǎo)"等30余項(xiàng)具體權(quán)責(zé)，可使跨部門溝通效率提升40%。三、實(shí)戰(zhàn)案例：理想、大眾的矩陣管理轉(zhuǎn)型啟示
### （一）理想汽車：從垂直管理到矩陣型的"三年進(jìn)化" 作為新勢力代表，理想汽車在2023年啟動(dòng)了"組織架構(gòu)升級(jí)計(jì)劃"，目標(biāo)是將原有的垂直職能管理（如單獨(dú)的研發(fā)部、制造部）轉(zhuǎn)型為矩陣型架構(gòu)。據(jù)界面新聞報(bào)道，轉(zhuǎn)型分三階段推進(jìn)：2023年完成"試點(diǎn)驗(yàn)證"，在L系列車型開發(fā)中試點(diǎn)矩陣管理，重點(diǎn)解決智能駕駛與座艙開發(fā)的協(xié)同問題；2024年實(shí)現(xiàn)"全面覆蓋"，所有新車型項(xiàng)目均采用矩陣架構(gòu)，同步建立跨部門的數(shù)字化協(xié)作平臺(tái)；2025年達(dá)成"體系成熟"，形成穩(wěn)定的技術(shù)中臺(tái)與項(xiàng)目組協(xié)作機(jī)制。轉(zhuǎn)型后的數(shù)據(jù)顯示，新車型開發(fā)周期從24個(gè)月縮短至18個(gè)月，核心技術(shù)復(fù)用率從35%提升至60%。 ### （二）大眾中國：2030目標(biāo)下的"本土化研發(fā)矩陣" 面對中國市場的個(gè)性化需求，大眾中國在2024年提出"研發(fā)矩陣啟航"戰(zhàn)略，其核心是構(gòu)建"全球技術(shù)中臺(tái)+中國本土項(xiàng)目組"的矩陣架構(gòu)。全球技術(shù)中臺(tái)負(fù)責(zé)電動(dòng)化（如MEB平臺(tái)）、智能化（如VW.OS系統(tǒng)）等基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，而中國本土項(xiàng)目組則獲得更大的自主權(quán)——從用戶需求洞察到外觀設(shè)計(jì)、功能配置定義，均可根據(jù)中國消費(fèi)者偏好獨(dú)立決策。這種模式使大眾中國推出的"ID.家族"本土化車型，其智能座艙的語音交互功能適配率從70%提升至95%，上市后的用戶滿意度調(diào)查中，"符合中國用戶習(xí)慣"一項(xiàng)的得分較全球車型高出25%。四、常見挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：讓矩陣管理"轉(zhuǎn)得更順"
盡管矩陣管理優(yōu)勢顯著，但在實(shí)際落地中仍需應(yīng)對三大挑戰(zhàn)： **挑戰(zhàn)1：匯報(bào)沖突導(dǎo)致效率下降** 某傳統(tǒng)車企曾出現(xiàn)項(xiàng)目組成員"兩邊救火"的情況——中臺(tái)要求優(yōu)先完成技術(shù)文檔整理，項(xiàng)目組要求盡快解決樣車測試問題。對此，優(yōu)化策略是建立"優(yōu)先級(jí)分級(jí)制度"：每月初由研發(fā)管理委員會(huì)評(píng)估所有項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性，明確各項(xiàng)目在不同階段的資源優(yōu)先級(jí)，避免同一人員被多個(gè)任務(wù)"拉扯"。 **挑戰(zhàn)2：技術(shù)復(fù)用與項(xiàng)目創(chuàng)新的平衡** 過度依賴技術(shù)中臺(tái)的通用模塊可能抑制項(xiàng)目創(chuàng)新。某新勢力的解決方法是設(shè)置"創(chuàng)新配額"：每個(gè)項(xiàng)目組需將10%-15%的研發(fā)資源用于"差異化創(chuàng)新"，例如在通用智能座艙系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)專屬交互界面，既保證了技術(shù)復(fù)用率，又滿足了車型的個(gè)性化需求。 **挑戰(zhàn)3：跨部門文化融合** 職能中臺(tái)的技術(shù)人員習(xí)慣"長期投入、追求完美"，而項(xiàng)目組成員更關(guān)注"快速落地、滿足節(jié)點(diǎn)"。通過"輪崗機(jī)制"可有效緩解矛盾——技術(shù)中臺(tái)人員每半年到項(xiàng)目組參與1-2個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)，項(xiàng)目組成員每季度到中臺(tái)學(xué)習(xí)*技術(shù)，雙方在角色互換中理解彼此訴求，協(xié)作默契度顯著提升。結(jié)語：矩陣管理是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)
在汽車產(chǎn)業(yè)從"機(jī)械定義"向"軟件定義"轉(zhuǎn)型的今天，研發(fā)管理的本質(zhì)已從"資源控制"轉(zhuǎn)向"資源激活"。矩陣管理通過打破組織邊界、重構(gòu)協(xié)作邏輯，為車企提供了應(yīng)對復(fù)雜研發(fā)需求的"通用解法"。但需要明確的是，矩陣架構(gòu)并非"一勞永逸"的方案——隨著智能駕駛、車路協(xié)同等新技術(shù)的涌現(xiàn)，未來的研發(fā)矩陣將更強(qiáng)調(diào)"敏捷迭代"：通過引入數(shù)字化項(xiàng)目管理工具（如Jira、Trello的汽車行業(yè)定制版）實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享，通過建立"虛擬項(xiàng)目組"快速響應(yīng)臨時(shí)性技術(shù)攻關(guān)需求，最終構(gòu)建起"動(dòng)態(tài)調(diào)整、自我進(jìn)化"的研發(fā)管理生態(tài)。 對于正在或計(jì)劃推行矩陣管理的車企而言，關(guān)鍵不是照搬某家企業(yè)的架構(gòu)，而是理解其"協(xié)同、共享、敏捷"的核心邏輯，并結(jié)合自身的技術(shù)積累、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織文化進(jìn)行本土化改造。唯有如此，矩陣管理才能真正成為驅(qū)動(dòng)研發(fā)效率升級(jí)的"引擎"，助力企業(yè)在這場百年未遇的產(chǎn)業(yè)變革中搶占先機(jī)。轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/522481.html