從“技術(shù)奇瑞”到“管理賦能”：研發(fā)總院的戰(zhàn)略定位
在汽車產(chǎn)業(yè)加速向電動化、智能化、國際化轉(zhuǎn)型的2025年，奇瑞汽車以“技術(shù)奇瑞”為核心戰(zhàn)略，其汽車工程技術(shù)研發(fā)總院（以下簡稱“研發(fā)總院”）已成為支撐這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵樞紐。作為奇瑞技術(shù)創(chuàng)新的“最強(qiáng)大腦”，研發(fā)總院不僅承擔(dān)著整車平臺、核心零部件、智能網(wǎng)聯(lián)等前沿技術(shù)的研發(fā)任務(wù)，更通過科學(xué)的項目管理體系，將技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品落地高效串聯(lián)，推動創(chuàng)新成果快速轉(zhuǎn)化為市場競爭力。
從公開信息來看，研發(fā)總院的項目管理團(tuán)隊覆蓋了從項目策劃、執(zhí)行監(jiān)控到收尾復(fù)盤的全生命周期，涉及成本管控、進(jìn)度協(xié)調(diào)、風(fēng)險應(yīng)對、資源整合等多個維度。無論是操穩(wěn)性能開發(fā)這類技術(shù)攻堅項目，還是國際化全球項目的跨區(qū)域協(xié)同，項目管理都像一條“隱形的紐帶”，確保研發(fā)資源精準(zhǔn)投入、技術(shù)目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。
全周期管理：研發(fā)項目的“精密操盤手”
1. 前期策劃：目標(biāo)拆解與資源預(yù)分配
項目啟動階段，研發(fā)總院的項目管理團(tuán)隊需要完成三項核心任務(wù)：一是明確技術(shù)目標(biāo)與商業(yè)目標(biāo)的平衡。例如在2024年某整車操穩(wěn)性能開發(fā)項目中，團(tuán)隊需在保證車輛操控穩(wěn)定性的同時，控制開發(fā)成本在目標(biāo)范圍內(nèi)，并預(yù)留后續(xù)技術(shù)升級的空間。二是制定詳細(xì)的項目計劃，通過WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）將大目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的子任務(wù)，明確每個節(jié)點(diǎn)的交付標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任人。三是資源預(yù)分配，包括研發(fā)人員、實驗設(shè)備、資金預(yù)算等，確保關(guān)鍵資源向核心任務(wù)傾斜。
以成本管控為例，研發(fā)項目管理中的成本經(jīng)理需在項目啟動時介入，通過全球競品分析鎖定行業(yè)成本標(biāo)桿，結(jié)合奇瑞自身技術(shù)路線制定目標(biāo)成本，并在開發(fā)過程中實時監(jiān)控物料成本波動，通過優(yōu)化設(shè)計、供應(yīng)鏈協(xié)同等方式確保目標(biāo)達(dá)成。這一環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)度直接影響產(chǎn)品的市場定價競爭力。
2. 執(zhí)行監(jiān)控：動態(tài)調(diào)整與風(fēng)險應(yīng)對
項目執(zhí)行期是最考驗管理能力的階段。研發(fā)總院的項目管理團(tuán)隊需通過數(shù)字化工具（如項目管理系統(tǒng)）實時跟蹤進(jìn)度，當(dāng)出現(xiàn)“計劃偏差”時快速響應(yīng)。例如，某智能駕駛技術(shù)開發(fā)項目因供應(yīng)商芯片交付延遲，項目組立即啟動備選方案：一方面協(xié)調(diào)供應(yīng)商加急生產(chǎn)，另一方面調(diào)整內(nèi)部測試計劃，將原本并行的軟件調(diào)試與硬件驗證改為部分串行，在保證測試完整性的前提下壓縮整體周期。
風(fēng)險應(yīng)對是另一大重點(diǎn)。研發(fā)項目天然伴隨技術(shù)不確定性，如新材料應(yīng)用可能出現(xiàn)的性能不達(dá)標(biāo)、跨部門協(xié)作中的溝通障礙等。項目管理團(tuán)隊需建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，定期組織風(fēng)險評估會，提前制定應(yīng)對策略。例如在國際化項目中，團(tuán)隊會針對不同國家的法規(guī)差異、文化習(xí)慣等制定專項預(yù)案，避免因“水土不服”導(dǎo)致項目停滯。
3. 收尾復(fù)盤：經(jīng)驗沉淀與能力迭代
項目收尾并非簡單的成果交付，而是知識管理的重要環(huán)節(jié)。研發(fā)總院要求每個項目結(jié)束后，團(tuán)隊需完成《項目總結(jié)報告》，內(nèi)容涵蓋目標(biāo)達(dá)成度分析、關(guān)鍵問題解決路徑、資源使用效率評估等。例如某新能源電池包開發(fā)項目中，團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)前期仿真測試覆蓋不足導(dǎo)致后期驗證階段出現(xiàn)多次設(shè)計修改，這一經(jīng)驗被沉淀為“仿真測試標(biāo)準(zhǔn)操作流程”，應(yīng)用于后續(xù)所有電池類項目，將類似問題的發(fā)生率降低了40%。
此外，項目管理團(tuán)隊還會與人力資源部門協(xié)同，對團(tuán)隊成員的表現(xiàn)進(jìn)行評估，識別個人能力短板并制定培訓(xùn)計劃。這種“項目-人才”的雙向反饋機(jī)制，持續(xù)提升著研發(fā)總院的整體作戰(zhàn)能力。
典型場景：項目管理如何驅(qū)動技術(shù)落地？
場景一：整車操穩(wěn)性能開發(fā)與調(diào)校
操穩(wěn)性能（操縱穩(wěn)定性）是衡量汽車駕駛品質(zhì)的核心指標(biāo)，直接影響用戶體驗與安全性能。2024年研發(fā)總院啟動的某整車操穩(wěn)性能開發(fā)項目，項目管理團(tuán)隊需要協(xié)調(diào)底盤設(shè)計、仿真分析、實車測試等多個子團(tuán)隊，同時與采購部門配合確保關(guān)鍵零部件（如懸架系統(tǒng)）的供應(yīng)進(jìn)度。
在開發(fā)過程中，團(tuán)隊采用“V型開發(fā)模式”：前期通過多體動力學(xué)仿真軟件模擬不同工況下的車輛響應(yīng)，快速鎖定設(shè)計方向；中期進(jìn)行臺架試驗驗證關(guān)鍵部件性能；后期通過實車道路測試（包括高速環(huán)道、極限工況場地等）收集數(shù)據(jù)，反推設(shè)計優(yōu)化。項目管理團(tuán)隊需在每個階段設(shè)置“里程碑節(jié)點(diǎn)”，例如仿真模型通過評審后才能進(jìn)入臺架試驗，實車測試數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)方可進(jìn)入量產(chǎn)準(zhǔn)備，確保每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量可控。
場景二：國際化全球項目協(xié)同
隨著奇瑞全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)，研發(fā)總院的項目管理團(tuán)隊需統(tǒng)籌跨國資源。以某全球車型開發(fā)項目為例，項目團(tuán)隊由蕪湖總部（主研發(fā)）、上海分院（智能網(wǎng)聯(lián)）、歐洲設(shè)計中心（造型設(shè)計）、北美技術(shù)中心（電動化技術(shù)）組成，涉及不同時區(qū)、語言、文化背景的協(xié)作。
項目管理團(tuán)隊通過三項策略實現(xiàn)高效協(xié)同：一是建立統(tǒng)一的數(shù)字化協(xié)作平臺，所有文檔、數(shù)據(jù)實時同步，避免信息孤島；二是制定“跨國會議規(guī)范”，例如關(guān)鍵會議采用多語言翻譯工具，時間安排兼顧各地區(qū)時差；三是明確“主責(zé)方-配合方”機(jī)制，例如造型設(shè)計由歐洲團(tuán)隊主責(zé)，蕪湖總部負(fù)責(zé)工程可行性審核，確保權(quán)責(zé)清晰。這種模式下，該項目的開發(fā)周期比傳統(tǒng)跨國項目縮短了15%，同時降低了因溝通誤差導(dǎo)致的設(shè)計返工率。
人才與機(jī)制：項目管理的“雙輪驅(qū)動”
研發(fā)總院的項目管理能力，離不開專業(yè)的人才隊伍與靈活的機(jī)制保障。從招聘信息來看，研發(fā)項目管理崗位（如項目總監(jiān)、成本經(jīng)理、技術(shù)項目管理工程師）的任職要求普遍包括：3-10年汽車項目管理經(jīng)驗、本科及以上學(xué)歷（汽車工程、機(jī)械制造等相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）、具備PMP（項目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證）者更受青睞。
在團(tuán)隊能力培養(yǎng)上，研發(fā)總院采取“實戰(zhàn)+培訓(xùn)”的模式。新入職的項目管理工程師需參與至少2個完整項目的跟崗學(xué)習(xí)，由資深經(jīng)理“一對一”帶教；同時定期組織行業(yè)交流、內(nèi)部經(jīng)驗分享會，例如邀請主機(jī)廠、零部件供應(yīng)商的項目管理專家分享跨領(lǐng)域協(xié)作技巧。此外，研發(fā)總院還通過內(nèi)部晉升機(jī)制激勵優(yōu)秀人才，例如表現(xiàn)突出的項目主管可晉升為項目總監(jiān)，負(fù)責(zé)更復(fù)雜的戰(zhàn)略級項目。
機(jī)制層面，2019年奇瑞曾對研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，整合產(chǎn)品開發(fā)管理中心與汽車工程技術(shù)研發(fā)總院的下設(shè)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化項目管理流程。例如將上海項目管理團(tuán)隊與總部團(tuán)隊合并，減少跨部門匯報層級；建立“項目管理委員會”，由技術(shù)、生產(chǎn)、市場等多部門負(fù)責(zé)人組成，定期審議項目重大決策，確保技術(shù)研發(fā)與市場需求的深度對齊。這些調(diào)整顯著提升了項目管理的效率與靈活性。
未來展望：項目管理如何應(yīng)對新挑戰(zhàn)？
面對汽車產(chǎn)業(yè)“新四化”（電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化）的加速演進(jìn)，研發(fā)總院的項目管理將面臨三大新挑戰(zhàn)：一是技術(shù)融合帶來的復(fù)雜性提升，例如智能駕駛與電動化技術(shù)的深度耦合，需要項目管理團(tuán)隊具備跨領(lǐng)域知識；二是用戶需求的快速迭代，要求項目周期進(jìn)一步縮短，對敏捷管理能力提出更高要求；三是供應(yīng)鏈的全球化與不確定性，如芯片短缺、原材料價格波動等，需要項目管理團(tuán)隊增強(qiáng)風(fēng)險預(yù)判與應(yīng)急能力。
對此，研發(fā)總院已在探索新的管理模式：例如引入敏捷開發(fā)方法，將大項目拆解為多個“小而快”的子項目，快速響應(yīng)市場需求；加強(qiáng)與供應(yīng)商的早期協(xié)同，將供應(yīng)商納入項目管理體系，共同參與技術(shù)研發(fā)與成本優(yōu)化；利用AI技術(shù)輔助項目決策，通過大數(shù)據(jù)分析預(yù)測風(fēng)險點(diǎn)，提升管理的精準(zhǔn)度。
從“技術(shù)奇瑞”到“管理奇瑞”，研發(fā)總院的項目管理團(tuán)隊正用科學(xué)的方法、專業(yè)的能力，將技術(shù)創(chuàng)新的“星星之火”轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品落地的“燎原之勢”。在汽車產(chǎn)業(yè)變革的浪潮中，這種“以管理賦能技術(shù)”的模式，或許正是奇瑞持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵密碼。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/527298.html