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制造業(yè)創(chuàng)新突圍戰(zhàn)中，格力的研發(fā)管理機制為何成“教科書”？

在全球制造業(yè)競爭愈發(fā)激烈的2025年，技術(shù)創(chuàng)新已從“加分項”變?yōu)椤氨卮痤}”。當(dāng)許多企業(yè)為研發(fā)效率低、成果轉(zhuǎn)化率差發(fā)愁時，格力電器卻以年均超百項核心技術(shù)突破、專利申請量連續(xù)多年領(lǐng)跑行業(yè)的成績，成為制造業(yè)創(chuàng)新的標桿。這背后，一套精密運轉(zhuǎn)的研發(fā)管理機制功不可沒。從需求萌發(fā)到成果落地，從人才培養(yǎng)到文化浸潤，格力的研發(fā)管理體系究竟有何獨特之處？本文將從四大維度深度解析。

一、流程管控：精密機制下的創(chuàng)新有序推進

走進格力的研發(fā)中心，每個項目組的辦公區(qū)都貼著一張“研發(fā)流程圖”，從產(chǎn)品規(guī)劃到中間試驗，每個環(huán)節(jié)的責(zé)任人和時間節(jié)點清晰可見。這套被內(nèi)部稱為“三大子體系+五三評審”的流程管理機制，正是格力研發(fā)效率的“定盤星”。 所謂“三大技術(shù)創(chuàng)新子體系”，指的是覆蓋研發(fā)全周期的“產(chǎn)品規(guī)劃—研究開發(fā)—中間試驗”閉環(huán)。產(chǎn)品規(guī)劃階段，市場部門、用戶調(diào)研團隊、技術(shù)預(yù)研組、供應(yīng)鏈代表、售后反饋組五方共同參與需求收集，確保研發(fā)方向既符合市場趨勢，又能解決用戶痛點。以空調(diào)領(lǐng)域為例，近年來用戶對“健康空氣”的需求激增，五方團隊通過分析百萬條用戶反饋、跟蹤全球空氣凈化技術(shù)趨勢，最終將“雙向流新風(fēng)空調(diào)”納入重點規(guī)劃，為后續(xù)研發(fā)指明方向。 進入研究開發(fā)階段，格力建立了“三層論證”機制：項目組初步論證解決技術(shù)可行性，事業(yè)部專家論證市場匹配度，集團技術(shù)委員會論證戰(zhàn)略契合度。曾有一個智能傳感器研發(fā)項目，在第二層論證時被指出“成本可能超出市場接受度”，項目組隨即調(diào)整技術(shù)路線，改用更經(jīng)濟的材料方案，最終產(chǎn)品上市后成本降低30%，銷量反超預(yù)期。 最關(guān)鍵的“四道評審”則貫穿研發(fā)全程：概念設(shè)計評審確保方向不偏、詳細設(shè)計評審把控技術(shù)細節(jié)、樣機測試評審驗證性能指標、量產(chǎn)準備評審檢查落地條件。某新型壓縮機研發(fā)項目在樣機測試評審中，檢測出振動值超標0.2分貝，評審組當(dāng)場要求返工。項目組耗時3個月優(yōu)化結(jié)構(gòu)，最終不僅解決了問題，還意外突破了低噪音技術(shù)，使該壓縮機成為多個高端機型的核心配置。 這種“全周期、多維度”的流程管理，讓格力的研發(fā)項目成功率較行業(yè)平均水平高出25%，技術(shù)轉(zhuǎn)化周期縮短至18個月以內(nèi)，真正實現(xiàn)了“創(chuàng)新不盲動，投入有效率”。

二、人才引擎：自主培養(yǎng)構(gòu)建核心競爭力

在格力珠?？偛康摹肮こ處煿ⅰ崩?，2023年入職的研發(fā)工程師李陽正在調(diào)試一臺新型熱泵熱水器。他的辦公桌上擺著一本《格力研發(fā)手冊》，扉頁寫著：“技術(shù)沒有捷徑，人才是*的研發(fā)設(shè)備?！? 格力對研發(fā)人才的重視，體現(xiàn)在“自主培養(yǎng)為主、外部引進為輔”的戰(zhàn)略中。內(nèi)部建立了“新員工導(dǎo)師制+技術(shù)專家晉升通道+跨領(lǐng)域輪崗”的培養(yǎng)體系。新員工入職后，會被分配給具有5年以上經(jīng)驗的資深工程師，從參與小模塊設(shè)計開始，逐步接觸核心技術(shù)。李陽的導(dǎo)師是空調(diào)技術(shù)研究院的王工，過去兩年里，他跟著導(dǎo)師完成了3個重點項目，現(xiàn)在已能獨立負責(zé)一個子系統(tǒng)的研發(fā)。 為了激發(fā)人才潛力，格力設(shè)立了“技術(shù)專家”“首席工程師”等專屬晉升通道，技術(shù)序列的最高職級待遇可與副總裁相當(dāng)。目前，格力研發(fā)團隊中，擁有10年以上經(jīng)驗的核心骨干占比達40%，許多人從基層工程師成長為行業(yè)知名專家。比如格力制冷技術(shù)研究院的張博士，從普通研究員起步，帶領(lǐng)團隊攻克了“零下35℃超低溫制熱”技術(shù)，現(xiàn)在已是研究院的副院長。 除了內(nèi)部培養(yǎng)，格力還與清華大學(xué)、上海交通大學(xué)等高校建立“聯(lián)合實驗室”，定向培養(yǎng)研發(fā)人才。每年有50名高校研究生進入格力參與實際項目，畢業(yè)后留任率超過80%。這種“產(chǎn)學(xué)研”深度融合的模式，既為高校提供了實踐平臺，又讓格力提前鎖定了優(yōu)質(zhì)人才。 如今，格力研發(fā)人員規(guī)模超過1.6萬人，其中博士、碩士占比達35%，形成了“老帶新、強帶弱”的人才梯隊。正如董明珠所說：“研發(fā)不是靠某個人的天才，而是靠一支能打硬仗的團隊。格力的人才儲備，就是我們最核心的研發(fā)資產(chǎn)。”

三、文化支撐：從“要創(chuàng)新”到“想創(chuàng)新”的內(nèi)生動力

在格力的研發(fā)大樓里，每層走廊都掛著“創(chuàng)新是格力的靈魂”“不創(chuàng)新，毋寧死”等標語，但最打動人的是墻上的“失敗案例墻”——這里展示著近10年來23個未成功的研發(fā)項目，每個案例都詳細記錄了失敗原因和經(jīng)驗總結(jié)?！拔覀儾慌率?，怕的是重復(fù)失敗?！备窳夹g(shù)管理部負責(zé)人說。 這種包容失敗、鼓勵試錯的文化，源自格力對創(chuàng)新本質(zhì)的深刻理解：技術(shù)突破往往需要無數(shù)次嘗試。為了讓研發(fā)人員“敢創(chuàng)新”，格力建立了“創(chuàng)新激勵基金”，每年拿出銷售額的2%用于獎勵優(yōu)秀項目，小到一個優(yōu)化提案，大到重大技術(shù)突破，都能獲得相應(yīng)獎勵。2024年，一個普通工程師提出的“壓縮機葉片涂層改進方案”，使產(chǎn)品壽命延長15%，最終獲得50萬元獎金。 更重要的是，格力將創(chuàng)新融入企業(yè)文化的血脈。從基層員工到管理層，“自我超越”是共同的價值導(dǎo)向。每年的“格力科技大會”是研發(fā)人員的“高光時刻”，會上不僅表彰年度技術(shù)突破，還會發(fā)布下一年的“技術(shù)攻堅清單”，激發(fā)全員挑戰(zhàn)欲。2025年的清單中，“零碳空調(diào)系統(tǒng)”“智能物聯(lián)壓縮機”等前沿方向赫然在列，許多年輕工程師主動請纓加入項目組。 這種文化滲透讓創(chuàng)新從“任務(wù)”變成“自覺”。一位在格力工作了15年的老工程師說：“以前是公司要求創(chuàng)新，現(xiàn)在是我們自己想創(chuàng)新。看到自己的技術(shù)變成產(chǎn)品，被用戶認可，那種成就感比什么都強。”

四、資金保障：無后顧之憂的研發(fā)投入機制

“在格力，研發(fā)人員不用擔(dān)心資金問題，只要研發(fā)方向正確，無論需要多少資金，公司都會全力支持?！边@是董明珠常說的一句話，也是格力研發(fā)人員最安心的“底氣”。 從數(shù)據(jù)看，格力近5年研發(fā)投入累計超過600億元，2024年研發(fā)投入占營收比例達4.8%，在白色家電行業(yè)位居前列。這種持續(xù)的高投入，源于格力對“技術(shù)為本”的堅守。某新型儲能技術(shù)研發(fā)項目，初期預(yù)算2億元，研發(fā)過程中因技術(shù)路徑調(diào)整，追加投入1.5億元，公司管理層沒有猶豫，直接批準。最終該技術(shù)使格力儲能產(chǎn)品效率提升20%，成為新的增長極。 為了確保資金用在“刀刃上”，格力建立了“動態(tài)評估+滾動投入”的管理模式。每個研發(fā)項目啟動前需通過三層論證和四道評審，確定資金預(yù)算；研發(fā)過程中，財務(wù)部門與技術(shù)部門定期溝通，根據(jù)進度調(diào)整投入；項目結(jié)束后，進行效益評估，為后續(xù)項目提供參考。這種“嚴進寬用”的機制，既避免了資金浪費，又保證了關(guān)鍵技術(shù)的持續(xù)投入。 對于基礎(chǔ)研究這類周期長、風(fēng)險高的領(lǐng)域，格力更是“不設(shè)上限”。其重點實驗室對“新型制冷工質(zhì)”的研究已持續(xù)8年，投入超過10億元，雖然尚未完全商業(yè)化，但已積累了50多項核心專利，為未來技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。正如實驗室負責(zé)人所說：“基礎(chǔ)研究就像打地基，現(xiàn)在投入的每一分錢，都是為了未來建更高的樓?！?

結(jié)語：可復(fù)制的創(chuàng)新方法論

從流程管控的精密嚴謹，到人才培養(yǎng)的長遠布局；從創(chuàng)新文化的浸潤滋養(yǎng)，到資金投入的堅定支持，格力的研發(fā)管理機制不是單一要素的突破，而是一套“體系化、生態(tài)化”的創(chuàng)新方法論。它證明了：在制造業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)創(chuàng)新并非“靠運氣”的偶然事件，而是可以通過科學(xué)管理實現(xiàn)的必然結(jié)果。 對于其他制造企業(yè)而言，格力的經(jīng)驗或許無法完全復(fù)制，但其中的核心邏輯值得借鑒：創(chuàng)新需要機制護航，人才需要體系培養(yǎng)，文化需要長期積淀，投入需要戰(zhàn)略定力。當(dāng)這些要素形成合力，企業(yè)的創(chuàng)新能力自然會從“點狀突破”升級為“系統(tǒng)性爆發(fā)”。 在技術(shù)變革加速的2025年，格力的研發(fā)管理機制不僅是自身發(fā)展的“護城河”，更成為中國制造業(yè)向“智造”轉(zhuǎn)型的一個生動注腳。未來，隨著這套機制的持續(xù)優(yōu)化，我們有理由期待格力帶來更多的技術(shù)驚喜，也期待更多中國企業(yè)通過完善研發(fā)管理，在全球科技競爭中贏得主動權(quán)。


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