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組織管理建設培訓

課程背景
以西方工業(yè)化革命為起點發(fā)展起來的，基于預測、規(guī)劃、統(tǒng)籌、管理和控制，規(guī)模化、標準化、自上而下、層級管控式的組織管理范式，已統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)百余年，直到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化乃至提出“元宇宙元年”的當下時代。企業(yè)組織的內外部環(huán)境早已大大不同，在當今這個充滿不確定性、不可預測、快速變化、復雜的烏卡時代，沿著舊地圖，已然找不到新大陸。
重啟組織，正是企業(yè)管理的一種范式轉換。你不革自己的命，就會被別人革命。組織管理范式的轉換，是細活，要下死功夫，必須把每一件事情扎扎實實做到位，走不得捷徑。雖然底層邏輯是相通的，但處于不同發(fā)展階段、面對不同挑戰(zhàn)、有著不同文化基因和不同目標的企業(yè)，路徑、方法、手段、節(jié)奏會有大不同。
企業(yè)的適應性正變得無比重要，而能夠自管理、自決策、自協(xié)同、自變革、自進化的自驅型組織，它通過目標驅動，通過對員工的放權、賦能和支持，通過信任、信息透明、組織引領戰(zhàn)略刷新，通過對人性最高層次需求的滿足，保證了團隊具有更強的責任感和快樂度，組織能更敏捷地響應變化、創(chuàng)造客戶價值并持續(xù)創(chuàng)新。
我們深知，組織管理范式的轉換是細活，要下死功夫，必須把每一件事情扎扎實實做到位，沒有捷徑可走。雖然底層邏輯是相通的，但處于不同發(fā)展階段、面對不同挑戰(zhàn)、有著不同文化基因和不同目標的企業(yè)，路徑、方法、手段、節(jié)奏會有大不同。
本課程希望能融合宋老師多年對自身組織力發(fā)展的探索思考、對頭部企業(yè)的學習研究，以及塞氏自組織方法論在中國的大量實踐，通過已在本土落地的“自驅型組織”打造機制，從概念、理念、原則、工具到實踐方法，給出符合企業(yè)組織管理轉型的系統(tǒng)化新范式。

課程目標
1．能學到：自驅型組織的含義，為什么要建設自驅型組織，怎么建設自驅型組織；
2．能學透：自驅型組織建設的目標、工具、方法和步驟；
3．能掌握：按照“講、學、練、干”四字訣進行課程設計，以及課程現(xiàn)場效果推進；
4．能帶走：結合企業(yè)實際的自驅動型四大工具，從課堂帶到課后實踐；
5．能改變：從思想到實操；從技能到思維；從問題到方法；從被動到積極！

課程對象
中高層管理者、OD、業(yè)務部門負責人等

課程形式
課程內容融合有理論講解+互動提問+案例研討+小組討論+視頻觀摩+情境互動+體驗活動+頭腦風暴+心得分享等多元培訓方式

課程大綱
一、為什么我們需要自驅型組織
1、VUCA時代的“組織力” 
(1)烏卡時代：適者生存
(2)不確定時代需要的四個核心“組織力” 
(3)案例：組織力的背后是人性洞察——海底撈、塞氏企業(yè)和北歐航空的倒金字塔
2、以“自驅動”應對“不確定性” 
(1)沿著舊地圖，一定找不到新大陸
(2)自組織、自驅型組織與傳統(tǒng)組織
(3)自驅型組織是如何提升企業(yè)盈利能力與適應性的
(4)案例：混中有序的自驅進化——奧托立夫SWAT組織創(chuàng)新實踐

二、關于自驅型組織的七個基本認知
1、自驅型組織的四個理念
2、思考：公司制度，要更簡化，還是更詳細？
3、自驅型組織的三大原則
4、討論：爭議“阿米巴”：為何中國落地難？

三、打造自驅型組織的五大關鍵實踐
1、領導力變革：自驅型組織領導力
(1)為什么要變革：定義原因
(2)領導力1.0到4.0的進階
(3)自驅型組織中的管理者新角色
(4)形成推進自驅型組織變革的具體計劃
(5)案例：用100名教練取代300名經理——荷蘭銀行的自組織變革
2、戰(zhàn)略刷新：建立團隊的共同目標
(1)意義萃取及企業(yè)文化共創(chuàng)
(2)戰(zhàn)略刷新與戰(zhàn)略澄清
(3)如何建立共同目標及達成戰(zhàn)略共識
(4)案例：華為的成功，是企業(yè)文化的成功
3、組織重啟：自驅型組織架構改革
(1)基本原則與方法
(2)團隊做小，組織做大
(3)從職能型團隊轉向跨部門全能團隊
(4)局部試點，循序漸進
(5)案例：小組制的新動力——韓都衣舍的“小組裂變”自驅創(chuàng)業(yè)
4、員工激活：放權、邊界和團隊自管理
(1)科學放權及邊界設定
(2)團隊自管理的五個關鍵技能
(3)自管理團隊的敏捷決策模型
(4)自管理團隊的工作機制
(5)適度管控：僅在必要時介入
(6)案例：40位員工如何“管理”1.5萬名護理員—博組客的自管理實踐
5、員工激活：重新定義用工與薪酬
(1)多元化用工設計：人力資源管理價值鏈的改變
(2)人力資本優(yōu)先于財務資本
(3)非物質性薪酬：驅動力3.0 
(4)案例：華為任正非“為輪值CEO鳴鑼開道” 

組織管理建設培訓