小SAO货边洗澡边CAO你动漫,24小时日本在线观看免费高清 ,色欲综合视频天天天综合网站,精品亚洲卡一卡2卡三卡乱码

全國 [城市選擇] [會員登錄] [講師注冊] [機(jī)構(gòu)注冊] [助教注冊]  
中國企業(yè)培訓(xùn)講師
對標(biāo)華為集成供應(yīng)鏈 ISC 深度解析：需求計(jì)劃、交付管控與庫存優(yōu)化策略
2025-07-30 06:00:36
 
講師：周老師 瀏覽次數(shù)：45

課程描述INTRODUCTION

· 采購經(jīng)理· 倉儲主管· 物料經(jīng)理· 生產(chǎn)部長· 其他人員

培訓(xùn)講師：周老師    課程價(jià)格：￥4800元/人    培訓(xùn)天數(shù)：2天   

日程安排SCHEDULE

2025-08-22 濟(jì)南

課程大綱Syllabus

課程背景：
VUCA時(shí)代，市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問題。
供應(yīng)鏈人員經(jīng)常抱怨：市場為何不能提供準(zhǔn)確的需求（預(yù)測）？
• L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
• 插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商整天救火。
銷售人員經(jīng)常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
• 市場需求旺盛時(shí)，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重，供應(yīng)鏈體系加班加點(diǎn)、窮于應(yīng)付。
• 辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應(yīng)付過后，卻發(fā)現(xiàn)庫存過大、呆滯報(bào)廢。
供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的*障礙。
 
任正非：供應(yīng)鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
1、 需求計(jì)劃
1.1 可執(zhí)行的銷售預(yù)測與需求確定方法（S&OP）。
1.2 如何編制準(zhǔn)確的物料預(yù)測&物料計(jì)劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
1.3 如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃，提升產(chǎn)能、柔性與品質(zhì)。
2、 交付管理
2.1 如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的策略與方法。
2.2 如何進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。
2.3 如何進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。大幅降低的交付周期與庫存。
2.4 如何進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)同：生產(chǎn)均衡、形成批量，大幅提升產(chǎn)能。
3、 庫存控制
3.1 如何優(yōu)化“成品”庫存結(jié)構(gòu)，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
3.2 如何優(yōu)化“半成品”庫存結(jié)構(gòu)，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉(zhuǎn)率。
3.3 如何優(yōu)化“物料”庫存結(jié)構(gòu)，在保證物料供應(yīng)的前提下，實(shí)現(xiàn)物料庫存*。
3.4 如何準(zhǔn)確制定“供應(yīng)商備貨數(shù)量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5 如何優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)、降低庫存、提升供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。
 
課程基于華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存，大幅降低的交付周期與庫存。其極實(shí)用！老師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，所講均能落地。
 
課程收益：
? 權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師
原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應(yīng)鏈管理在“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
 
? 大量案例講解
寶潔、Philips、松下、美的、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
 
? 二個(gè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實(shí)戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。
練習(xí)1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
1.1 產(chǎn)品分類&客戶分類
1.2 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
1.3 可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法
1.4 制定差異化的供應(yīng)策略、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯
1.5 產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，大幅縮短成品交付周期、降低庫存與呆滯。
1.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系
 
練習(xí)2：《差異化的物料計(jì)劃、采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同集成解決方案》
2.1 物料分類
2.2 優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)
2.3 差異化的物料預(yù)測&物料計(jì)劃制定方法
2.4 差異化的供應(yīng)商備貨數(shù)量確定方法
2.5 供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI），大幅降低的交付周期與庫存。
2.6 建立適時(shí)的物控體系
 
? 三個(gè)對標(biāo)討論
對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問
題》等，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及*改善方案。
    對標(biāo)討論1：成品交付。重點(diǎn)：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法。
    對標(biāo)討論2：物料交付。重點(diǎn)：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標(biāo)討論3：庫存控制。重點(diǎn)：如何優(yōu)化供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報(bào)廢成本。
 
課程風(fēng)格：
從降本增效的角度出發(fā)，對標(biāo)學(xué)習(xí)*供應(yīng)鏈管理體系。
使學(xué)員在對標(biāo)學(xué)習(xí)中清晰自我定位、學(xué)會分析問題、找到差距、確定七寸、制定
供應(yīng)鏈降本增效的改進(jìn)路標(biāo)及解決方案。
 
課程方式：
系統(tǒng)講解+案例講解+分組研討+問答互動(dòng)+模擬練習(xí)+提煉總結(jié)等多種方式結(jié)合。
 
時(shí)間地點(diǎn)：2025年8月22-23日  濟(jì)南
 
課程對象：公司管理層、銷售、運(yùn)營、計(jì)劃、采購、制造、IT等
 
 
課程大綱：
第一部分：供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈（ISC）介紹
 
模塊一 ：供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點(diǎn)：
1.1 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯
1.2 供應(yīng)鏈管理通常的三種運(yùn)作模式
1.3 供應(yīng)鏈管理的核心要素
1.4 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜
1.5 不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈
1.6 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架
討論&講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。
 
模塊二 ：供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題
要點(diǎn)：
2.1 銷售預(yù)測、需求確定S&OP、訂單管理的誤區(qū)
2.2 生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃的誤區(qū)
2.3 采購與供應(yīng)商管理的誤區(qū)
2.4 對庫存認(rèn)知及管理誤區(qū)
2.5 組織運(yùn)作、績效考核
2.6 IT及信息化的誤區(qū)
討論&講解： 尋找完全靈活、關(guān)注創(chuàng)新的解決方案
 
模塊三 ：什么是集成供應(yīng)鏈 (ISC)？供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作？
要點(diǎn)：
3.1 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜
3.2 不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈
3.3 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)
3.4 實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵
3.5 打破部門職能間的“墻”并協(xié)同起來
3.6 新型的伙伴關(guān)系（產(chǎn)銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、供應(yīng)商協(xié)同）
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。
 
模塊四：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹
要點(diǎn)：
4.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）
4.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評估
4.3 華為供應(yīng)鏈五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例
4.4 循序漸進(jìn)的四個(gè)步驟、五大階段
4.5 華為ISC的核心框架與模型：
? 解決“市場需求不準(zhǔn)”、“物料需求不準(zhǔn)”兩個(gè)棘手問題
? 擺脫對需求準(zhǔn)確性的依賴，控制牛鞭效應(yīng)
? 通過提高靈活性和快速反應(yīng)能力建立競爭優(yōu)勢
? 實(shí)現(xiàn)以需求為導(dǎo)向、提前并受控的供應(yīng)過程
解讀3：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
 
第二部分：需求計(jì)劃（銷售預(yù)測、S&OP）
 
模塊五 ：需求管理的方法論框架與模型
要點(diǎn)：
5.1 實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵
5.2 需求管理的主要原則
5.3 需求管理方法論框架與模型
 
模塊六 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法
要點(diǎn)：
6.1 為什么要有銷售預(yù)測
6.2 銷售預(yù)測的前提條件
6.3 銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別
6.4 常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析
6.5 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
6.6 重點(diǎn)解決：需求變動(dòng)較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題
6.7 銷售預(yù)測人員如何設(shè)置
6.8 銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量
6.9 誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？    
練習(xí)1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法。
 
模塊七 ：需求的確定（S&OP）與產(chǎn)銷協(xié)同
要點(diǎn)：
7.1 什么是S&OP
7.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
7.3 快速多變市場環(huán)境下的S&OP體系
7.4 可執(zhí)行的產(chǎn)銷協(xié)同、S&OP方法
7.5 S&OP的輸出
7.6 提前并受控的供應(yīng)過程是S&OP的主要目標(biāo)
7.7 基于S&OP的訂單管理方法
討論&講解：寶潔、Philips、ATL        
練習(xí)1.2：可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法
    
第三部分：供應(yīng)鏈計(jì)劃（供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃）
 
模塊八：供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃
要點(diǎn)：
8.1 不要為訂單驅(qū)動(dòng)（MTO）所迷惑
8.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動(dòng)需求相分離
8.3 供應(yīng)主計(jì)劃的目標(biāo)：提前并且受控的供應(yīng)過程
8.4 制定供應(yīng)主計(jì)劃與安全庫存計(jì)劃
8.5 打破生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)
8.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計(jì)劃
8.7 建立適時(shí)的物控體系，是保證計(jì)劃體系健康運(yùn)作的關(guān)鍵       
練習(xí)1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系
 
模塊九：物料預(yù)測、物料計(jì)劃方法
要點(diǎn)：
9.1 物料預(yù)測&物料計(jì)劃的底層邏輯
9.2 物料分類：將基本需求與變動(dòng)需求相分離
9.3 統(tǒng)計(jì)預(yù)測與需求計(jì)劃相結(jié)合
9.4 如何制定準(zhǔn)確的物料預(yù)測
9.5 如何制定準(zhǔn)確的物料備貨計(jì)劃
9.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計(jì)劃解決方案
? 如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問題
? 如何做到及時(shí)交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本
9.7 建立適時(shí)的物控體系，是保證物料健康運(yùn)作的關(guān)鍵
 
第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存
 
模塊十：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制
要點(diǎn)：
10.1 打破計(jì)劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)
10.2 客戶分類、產(chǎn)品分類
10.3 差異化的供應(yīng)策略&庫存策略
? 關(guān)鍵（1）：如何克服客戶需求不準(zhǔn)的問題
? 關(guān)鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題
? 關(guān)鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、大幅降低成品庫存
? 關(guān)鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應(yīng)周期趨近于零
10.4 建立計(jì)劃、銷售、客戶的交互機(jī)制，提升產(chǎn)品銷量
練習(xí)1.4：制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短80%的成品交付周期為零。
對標(biāo)討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法。
  
第五部分：提升物料交付能力、控制庫存
 
模塊十一 ：物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)怎么辦
要點(diǎn)：
11.1 打破計(jì)劃、采購、供應(yīng)商之間的分割狀態(tài)
11.2 建立計(jì)劃、采購、供應(yīng)商交互機(jī)制
11.3 關(guān)鍵（1）：如何克服物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)的問題
11.4 關(guān)鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題
11.5 關(guān)鍵（3）：如何在物料預(yù)測不準(zhǔn)的情況下，制定準(zhǔn)確的備料計(jì)劃
11.6 物料預(yù)測、物料計(jì)劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI運(yùn)作與流程框架
 
模塊十二 ：供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點(diǎn)：
12.1 什么是采購技術(shù)
12.2 什么是供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）
12.3 如何將80%以上的物料實(shí)施供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）
12.4 供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）實(shí)施的方法/路徑
12.5 采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案
練習(xí)2：物料預(yù)測、供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標(biāo)討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。
 
第六部分：以整條供應(yīng)鏈的“*庫存”，大幅縮短交付周期
 
模塊三：以整條供應(yīng)鏈的“*庫存”，大幅縮短交付周期（三部曲）
要點(diǎn)：
第一步：優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)
? 客戶分類、產(chǎn)品分類
? 差異化的優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)方法（成品、半成品、原材料）
 
第二步：供應(yīng)鏈端到端的網(wǎng)絡(luò)平準(zhǔn)化方法
? 優(yōu)化供應(yīng)鏈端到端的庫存結(jié)構(gòu)及平準(zhǔn)化
? 以整條供應(yīng)鏈的“*庫存”，大幅縮短交付周期
第三步：供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作
? 供應(yīng)鏈協(xié)同
? 保交付、降庫存、提升銷量和利潤
? PDCA
? 討論&講解：
? 華為：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法。
? 豐田：VUCA時(shí)代，精益供應(yīng)鏈能做到零庫存嗎？如何通過供應(yīng)鏈能力代替庫存、甚至實(shí)現(xiàn)零庫存。
對標(biāo)討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本。
 
第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng) & 數(shù)字化轉(zhuǎn)型
 
模塊十四 ：無縫銜接IT系統(tǒng) & 數(shù)字化轉(zhuǎn)型
要點(diǎn)：
14.1 集成供應(yīng)鏈（ISC）設(shè)計(jì)藍(lán)圖
14.2 先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，然后邁向數(shù)字化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。
14.3 典型的集成供應(yīng)鏈流程&IT系統(tǒng)架構(gòu) 
14.4 數(shù)字化概念的理解（信息化與數(shù)字化的區(qū)別）
14.5 傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的四種模式
14.6 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思路
14.7 案例討論：供應(yīng)鏈未來的信息化/數(shù)字化路線圖
 
專家介紹：周老師
集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)戰(zhàn)型專家
前華為集成供應(yīng)鏈ISC項(xiàng)目核心成員
從業(yè)經(jīng)歷 
1989年畢業(yè)于安徽工業(yè)大學(xué)機(jī)械制造系，本科學(xué)歷
中國物流協(xié)會物流規(guī)劃與咨詢專業(yè)委員會專家委員、航空航天部融融網(wǎng)特聘專家
華為資深集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)戰(zhàn)型專家。“運(yùn)用ISC方法論取得的工作業(yè)績”，成為華為全公司學(xué)習(xí)的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎(jiǎng)。
13年龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈全盤操作經(jīng)驗(yàn)
曾任：富士康生產(chǎn)副理兼精益改善專家。
曾任：華為結(jié)構(gòu)事業(yè)部計(jì)劃經(jīng)理、采購專家團(tuán)商務(wù)經(jīng)理、華為集成供應(yīng)鏈（ISC）項(xiàng)目總體組成員。
曾任：深圳海能達(dá)、深圳國人通信供應(yīng)鏈總監(jiān)。
曾任：福建星網(wǎng)銳捷、中山通宇、易事特集團(tuán)供應(yīng)鏈總經(jīng)理
擅長領(lǐng)域
     從業(yè)28年，專注于供應(yīng)鏈領(lǐng)域。借鑒華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功實(shí)踐、結(jié)合20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、深入淺出、化繁為簡地解析*供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與解決方案，包括： 集成供應(yīng)鏈ISC管理體系建設(shè)（重點(diǎn)解決“市場需求不準(zhǔn)、物料需求不準(zhǔn)”的兩個(gè)棘手問題）。 力出一孔的端到端協(xié)同機(jī)制建設(shè)（通過方法論及PSI工具進(jìn)行組織協(xié)同、解決組織協(xié)同的落地問題）。 夯實(shí)供應(yīng)鏈的根基（強(qiáng)采購體系建設(shè)，大幅縮短采購周期）

轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/gkk_detail/324394.html

已開課時(shí)間Have start time

上一篇：AI滲透下的全場景人力資源管理創(chuàng)新 下一篇：IATF16949 合規(guī)性：APQP 與控制計(jì)劃的一體化實(shí)踐

在線報(bào)名Online registration

    參加課程：對標(biāo)華為集成供應(yīng)鏈 ISC 深度解析：需求計(jì)劃、交付管控與庫存優(yōu)化策略

    單位名稱：

  • 參加日期：
  • 聯(lián)系人：
  • 手機(jī)號碼：
  • 座機(jī)電話：
  • QQ或微信：
  • 參加人數(shù)：
  • 開票信息：
  • 輸入驗(yàn)證：  看不清楚？點(diǎn)擊驗(yàn)證碼刷新
付款信息：
開戶名：上海投智企業(yè)管理咨詢有限公司
開戶行：中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
帳號：454 665 731 584