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項目成本管理 培訓班

課程背景
.當下，在各房企管理方法日趨成熟的情況下，商業(yè)綜合體&超高層項目因其諸多的特殊性及復雜性，仍然給我們帶來諸多的挑戰(zhàn)。
.如何確保商業(yè)綜合體項目的設計/成本/招采可控，是我們正在探索和解決的問題。
.本課程擬從（港英及國內(nèi)標桿房企）商業(yè)綜合體項目開發(fā)成功與失敗案例剖析為切入點，探討并提出系統(tǒng)應對策略。

課程收益
.找出短板所在，提升管控的針對性；
.建立管理接口，強化各專業(yè)協(xié)同力；
.獲得同類工程設計、造價數(shù)據(jù)指標；
.學做生意人，實現(xiàn)專業(yè)人士到經(jīng)營人才的復合升級。
課程對象
.擬從事商業(yè)綜合體&超高層項目開發(fā)的房企管理層；
.甲方投資/策劃/銷售/招商，以及設計/成本/招采/工程等部門經(jīng)理；
.有志于提升管理高度、擺脫“計量民工”形象之工料測量師行/造價咨詢公司。

課程大綱
一、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
1.現(xiàn)行（萬科）成控套路-目標管理及其局限性
2.成本管理的道和術-測量師/造價咨詢和甲方之差異比較
3.商業(yè)發(fā)展項目&超高層的特殊性及成本風險點
4.思考：
.現(xiàn)行成控套路，能滿足商業(yè)發(fā)展項目項目的特殊性嗎？
.站在商業(yè)項目&超高層的挑戰(zhàn)前，我們常忽視了什么？
.失敗&成功的管控模式（以恒基、新鴻基及平安、綠地）帶給我們的經(jīng)驗借鑒？
二、成控思路的轉(zhuǎn)變
1影響成控績效的內(nèi)外因素
2成本管理四重境界
3數(shù)據(jù)驅(qū)動型成本管理之核心
4跳出成本看成本-從失敗案例說起
5智商&情商-商業(yè)綜合體項目管理團隊的專業(yè)價值究竟該花落何處？
案例1：從兩位千億富豪的對話，看影響成本競爭力的影響因素
案例2：xx商業(yè)項目結(jié)算超合約價34%之原因和責任分析
提問/交流（1）

三、項目前期-成本策劃
（產(chǎn)品策劃-土地拓展-方案報建）
1影響造價因素
.商業(yè)定位-金融/餐飲/酒店比例、層高、綠建、結(jié)構(gòu)及機電設計取值等；
.建筑方案-可租售比、建筑體型、高寬比
.地域影響-持力層、風荷載、抗震烈度
.分期開發(fā)策略
案例3：綠D項目建筑層高對造價/收益的影響及BIM應用
案例4：yy項目結(jié)構(gòu)、機電設計參數(shù)取定及對成本的影響
2管控策略
.拿地前功夫：力爭的優(yōu)惠政策、競品調(diào)研
.產(chǎn)品定位，招商前置：關注重點
.用好并積極發(fā)揮專業(yè)顧問的作用
.設計顧問團及其選擇（價值工程應用）★★★
.設計與專業(yè)顧問整合（1）：包括計劃管理、設計任務書、BIM與統(tǒng)一信息平臺；
.設計與專業(yè)顧問整合（2）：設計合約規(guī)劃、合約管理及顧問團整合、履約評估；
案例5：廣州/澳門商業(yè)綜合體項目-設計、成本、招采與招商等職能的協(xié)同和預控方案
3  目標成本編審
.編審流程（升級版）
.設計指標的審核與驗證★★★
（向老板及公司管理層匯報設計方案前，設計+成本+審計部須事先準備的事項）
.商業(yè)項目建安費測算難點與錯誤解析
.怎樣做好商業(yè)項目-裙房商業(yè)、寫字樓、酒店-設計、配置標準和成本對標？
.目標成本考核責任書（分階段和部門）
成果分享：超高層（240-632m）結(jié)構(gòu)含量及垂直交通設計指標比較
案例6：澳門商業(yè)綜合體項目評審會-設備用房面積、裙房凈可租比

四、設計階段
1常見的成本風險
（設計增值、進度/質(zhì)量/服務、專項設計不協(xié)同、BIM的局限等）
2管控策略
.延伸顧問服務，參與全程咨詢；
.強化管理前置，開展方案比選；
.加強協(xié)同設計，減少變更損失；
.顧問交叉評審，持續(xù)設計優(yōu)化；
.加強過程評估，不錯就是有功。
案例7：寫字樓標準層層高、結(jié)構(gòu)活荷載、室內(nèi)溫度取值-招商和成本大PK
案例8：樁基、地庫梁板、上部結(jié)構(gòu)、幕墻、垂直運輸?shù)榷喾桨副冗x★★★
案例9：如何實現(xiàn)降低33%的含鋼量-超高層寫字樓結(jié)構(gòu)設計多方案比選
案例10：設計顧問工作履約（過程）評估
五、招標階段
1  常見的招采風險（惡意低價競爭、不平衡報價…）
2  管控策略
.發(fā)揮供給側(cè)價值，持續(xù)成本優(yōu)化，試行優(yōu)化設計+施工的EPC模式★★★
.改進評標方法-強化技術與商務標的統(tǒng)籌融合
.減少暫定價-模擬清單的過程認價策略
.總包與指定分包的利益平衡。
案例11：技術/商務標評審的深度融合--價值工程分析法應用★★★
案例12：總包和指定分包工程的分工和管理職責
附送/成果分享：幕墻工程（深化設計+施工組織）技術標評審表

六、施工及竣工交付
1常見的成控風險-變更黑洞、結(jié)算爭議、小業(yè)主拆改建
2管控措施
.數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)驅(qū)動策略-變更簽證如何有效管控？
.動態(tài)成本監(jiān)控的重心、思路、有效模式和匯報技巧
.成本預警
.全專業(yè)管理后評估
案例13：上海、北京超高層項目/成本超支原因分析
案例14：香港恒J地產(chǎn)集團成本動態(tài)報告
附送/成果分享：
.成本變動原因分析作業(yè)指引
.各專業(yè)管理后評估作業(yè)指引。
七、總結(jié)
1.您多次參加培訓，為什么貴司成控績效提升不明顯？
2.成本管理體系對標&診斷及全面提升策略
3.課后跟進及重點關注事項-設計和成本數(shù)據(jù)如何沉淀及價值變現(xiàn)？

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