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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 培訓(xùn)課

【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)總裁及高層管理干部
【時(shí)間安排】2天，6小時(shí)/天
【授課模式】學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)（問題探討+互動(dòng)分享+內(nèi)容反饋+成果總結(jié)）

【課程模塊】
第一部分：戰(zhàn)略對(duì)運(yùn)營的作用
一、建筑師跟一只蜜蜂*的差別
案例與實(shí)踐：運(yùn)營是果因關(guān)系
二、做商業(yè)和做學(xué)問的區(qū)別
案例與實(shí)踐：錯(cuò)誤的羅盤指揮迷路人走出森林

第二部分：基于運(yùn)營方向的戰(zhàn)略規(guī)劃
一、指導(dǎo)思想：使命/遠(yuǎn)景/核心價(jià)值觀/戰(zhàn)略目標(biāo)
A、操作措施一：明確核心價(jià)值觀——誰跟我們走到最后
B、操作措施二：制定遠(yuǎn)景——企業(yè)未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖
C、操作措施三：制定戰(zhàn)略目標(biāo)——企業(yè)全體員工及管理層共同努力的指針
D、案例與實(shí)踐：
二、業(yè)務(wù)安排：三層業(yè)務(wù)鏈規(guī)劃
作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經(jīng)理們?cè)谝粋€(gè)組織內(nèi)對(duì)各級(jí)的增長前景做出評(píng)估，查出新利潤來源在數(shù)量和可持續(xù)之間的差距；這種構(gòu)想迫使經(jīng)理人員和組織在考慮本季度經(jīng)營狀況的同時(shí)，也考慮未來。
A、操作措施一：形成核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，三個(gè)培育體系
B、操作措施二：業(yè)務(wù)鏈四個(gè)階梯增長法
C、案例與實(shí)踐：

三、比較優(yōu)勢：競爭/價(jià)值戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略的作用在于通過一系列戰(zhàn)略安排在行業(yè)中立穩(wěn)腳跟，獲得比競爭對(duì)手更強(qiáng)的競爭力。
A、操作措施一：從客戶角度——總結(jié)“關(guān)鍵客戶價(jià)值觀”
B、操作措施二：從產(chǎn)品角度——提出“關(guān)鍵產(chǎn)品優(yōu)勢”
C、操作措施三：從應(yīng)用角度——實(shí)施“關(guān)鍵客戶利益”
D、案例與實(shí)踐：

四、持續(xù)競爭優(yōu)勢：核心競爭力
企業(yè)為什么能夠增長？因?yàn)楹诵母偁幜δ軌驗(yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。擴(kuò)張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。
A、操作措施一：列出并研究一個(gè)包含若干專長細(xì)目的企業(yè)競爭力清單
B、操作措施二：核心競爭力包含的幾個(gè)專長主要為幾個(gè)關(guān)鍵部門掌握
C、操作措施三：通過流程作用，把幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)整合到一起發(fā)揮作用
D、案例與實(shí)踐：

第三部分：堅(jiān)持三個(gè)“代表”建立制度管理系統(tǒng)
1.人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)
2.人們不會(huì)做你希望的事，人們只做做你檢查的事
3.人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變
A、操作措施一：措施代表戰(zhàn)略——如果沒有措施，戰(zhàn)略執(zhí)行不下去
B、操作措施二：檢查代表措施——如果沒有檢查，措施執(zhí)行不下去
C、操作措施三：獎(jiǎng)懲代表檢查——如果沒有獎(jiǎng)懲，檢查執(zhí)行不下去
D、案例與實(shí)踐：兩百多年歷史的巴林銀行為什么倒閉？

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