河南中煙駐馬店卷煙廠精益管理培訓大綱
2025-08-01 13:02:18
講師：劉紅宇 瀏覽次數(shù)：2975
課程描述INTRODUCTION
專賣管理課程
培訓講師：劉紅宇
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
專賣管理課程
一、精益專賣管理培訓課程簡要大綱
【課程背景】依據(jù)國煙運〔2013〕316號文件《國家煙草專賣局精益管理指導意見》的有關要求，全面推進精益管理是強化企業(yè)管理工作的重要部署，是建設具有國際競爭力的*企業(yè)的現(xiàn)實需要，是行業(yè)推進管理創(chuàng)新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要進步的重要舉措，是破解行業(yè)“三大課題”的有效抓手，對轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式，提高行業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益具有非常重要的意義。近年來，行業(yè)通過增加卷煙產(chǎn)量和提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了快速發(fā)展，但依靠外延式發(fā)展的潛力和速度難以長期保持下去，企業(yè)存在著管理基礎不扎實，重點費用控制任務艱巨，適應市場能力不強，運行效率不高等問題。精益管理是一種先進的管理理念，其本質(zhì)是利用最小的資源創(chuàng)造*的價值，達到效益*化。精益管理落實到各項具體工作中主要體現(xiàn)在企業(yè)服務和效率水平持續(xù)提升，成本費用得到有效控制，投入產(chǎn)出比*化，各項管理工作精益求精。從當前看，推進精益管理是改變傳統(tǒng)管理理念和行為模式，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)效益的有效手段；從長遠看，是全面提升水平，挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿ΓD(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式，實現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。因此，推進精益管理既有重要的現(xiàn)實意義，更有長遠的戰(zhàn)略意義。在卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中推行精益管理，緊密結(jié)合“三大課題”，思考、謀劃、實踐卷煙生產(chǎn)經(jīng)營工作方面的精益管理發(fā)展路線，正視現(xiàn)狀、拓展思維、挖掘潛能，實現(xiàn)企業(yè)管理精益化、生產(chǎn)經(jīng)營標準化、考核評價績效化，進一步著力通過績效管理提升生產(chǎn)經(jīng)營工作的質(zhì)量和效能，也具有重要的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。
企業(yè)績效管理課程大綱
中國企業(yè)*的管理黑洞——績效管理
中國企業(yè)家的*困惑——員工沒有績效執(zhí)行力
課程目標：通過本課程的學習，要求參加培訓的河南中煙駐馬店卷煙廠學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。
第一單元 企業(yè)績效管理思考的起點——戰(zhàn)略性績效管理
問題的提出：
1 企業(yè)戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。
出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責任。
2 企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。
但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。
出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中
3 績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓）但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。
出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。
績效管理與人力資源的關系——績效考核是HR決策的主要依據(jù)
討論:
為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?
目前企業(yè)績效管理存在的主要問題是什么?感到困惑的是什么?
第二單元 企業(yè)績效管理概述
知識要點： 績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用
關鍵概念： 績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。
問題的提出
績效管理是實現(xiàn)組織目標的過程，而不僅是一種事后結(jié)果評估。
但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。
原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。
出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
問題的提出：績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。
出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。
一、績效的含義
1 績效的概念：
績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。
不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：
“績效就是利潤”
“績效就是規(guī)模”
“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”……
對于個人的績效評價也有不同的說法：
“績效是個人工作的成果”
“績效是個人工作的行為”
“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……
結(jié)果論、過程論、潛能論之爭
1）結(jié)果論強調(diào)：“績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”
表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結(jié)果領域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。
問題：
績效結(jié)果受諸多因素影響，不一定是由員工行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；
過分強調(diào)結(jié)果，導致追求短期效益；
績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導向，強調(diào)結(jié)果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。
2）行為論強調(diào)：
績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程
“績效”=“行為”
“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”
“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”
績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。
基本假設：行為最終必然導致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工行為標準或規(guī)范，還可賦予企業(yè)文化的訴求。
原理上，績效界定的三種主要觀點：
（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）
（2）“行為說”——績效是行為（behavior）
（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效關系（competence)
結(jié)果導向Results-oriented appraisal
技能導向Competency-based appraisal
結(jié)果導向Results-oriented appraisal
技能導向Competency-based appraisal
3）全面績效觀點
績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；
績效的三個“什么”
優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么）
2 績效的“三縱三橫”層次
組織整體績效；部門與團隊績效；個體績效
1）績效考評與績效管理
績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。
績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。
2）以結(jié)果為導向績效管理的概念
績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系
績效管理循環(huán)系統(tǒng)
3）目標－計劃
有關績效管理需要強調(diào)的三點
績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。它是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程，通過績效評估進一步提升企業(yè)精益管理和質(zhì)量管理工作水平。
4）業(yè)績管理流程有哪四個主要步驟？
5）為什么建立和推廣績效管理體系？
A、傳遞壓力、聚焦團隊目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司戰(zhàn)略目標在各層級和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為目標實現(xiàn)和公司可持續(xù)發(fā)展作貢獻。
B、強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。
C、科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。
D、改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工的績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
6）績效管理的責任承擔
績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是最高管理者及各級主管）
超*管理什么
三流管下級（靠職權(quán)）；
二流管同事（非正式領導，個人影響力）；
*管上級（準確定位，藝術）；
超*管自己
超*企業(yè)賣什么
三流企業(yè)賣力氣
二流企業(yè)賣產(chǎn)品
*企業(yè)賣技術
超*企業(yè)賣標準
績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任
績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）
第三單元 關鍵績效指標體系設計
知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法
關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法（Bench-marking），綜合平衡計分卡
問題的提出：企業(yè)KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績；但現(xiàn)實是：許多企業(yè)績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。
出路：綜合平衡計分卡的運用
1）什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。
2）KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。
我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。
3）戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別
成功關鍵法（Key Success Factors）與KPI指標設計
1）成功關鍵法的含義
關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。
通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。
2）成功關鍵分析法選擇KPI的步驟
三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標
進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化
確定KPI指標。對一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標
綜合平衡記分卡
綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。
平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。
如何設計財務指標；如何設計顧客指標；如何設計內(nèi)部運營指標；如何設計學習和成長指標
第三單元 公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）
知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標
關鍵概念：績效目標，企業(yè)績效目標，部門績效目標，員工績效目標，目標分解
一、目標體系框架及內(nèi)容
目標體系的內(nèi)容
職能部門的關鍵業(yè)績指標設計以主要工作完成情況為基礎
關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：
時間：職能部門完成主要工作是否及時？
質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？
成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？
由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。
對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠*限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的*效應。
二、績效合同
業(yè)績合同的定義及目的
設計和實施業(yè)績合同的主要決策
業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容
關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則
業(yè)績合同中各項權(quán)重的確定
第四單元 績效過程管理（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討）
知識要點：進行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關系
關鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控
基礎和保障之一：企業(yè)領導人和各級管理者責任到位
企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。
各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。
基礎和保障之二：績效管理的制度保障
績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：
績效管理的宗旨和目的
績效管理的原則
績效管理的組織與領導
績效管理的執(zhí)行關系
考核周期
考核內(nèi)容
考核評估方法
考核程序和步驟
結(jié)果要求及其應用等等
基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備
績效管理要想*限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：
明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃
建立預算管理評估機制
完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責關系
與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制
與績效管理相配套的其他管理體系
經(jīng)營檢討的目的——
防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；
建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；
從單一財務指標考核走向全面的績效考核；
明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為
經(jīng)營檢討的方法——
經(jīng)營檢討采用的辦法是對KPI指標進行監(jiān)控對比分析的方式
首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或計劃不相符指標
然后尋找這些異常指標的關鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務運作流程中尋找導致異常的關鍵所在。
通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。
第五單元 績效考核的面談與溝通
知識要點：績效溝通的重要性及其方法
關鍵概念：績效面談，績效溝通
在面談中要避免出現(xiàn)的情況——
溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。
單向溝通多，員工表達意見機會少，主管不對員工感受負責。
溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。
避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。
績效差距分析：績效的多因性
差距原因分析與解決
績效問題解決策略
第六單元 績效管理與員工能力建設
一、尋找產(chǎn)生高績效的人才
二、形成健康的執(zhí)行心態(tài)：準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業(yè)員工必備的素質(zhì)
三、績效管理與文化建設
1、績效管理要體現(xiàn)企業(yè)的文化訴求
河南中煙駐馬店卷煙廠的企業(yè)文化理念是什么？
河南中煙駐馬店卷煙廠的企業(yè)文化對員工的素質(zhì)要求——
需要員工具備與企業(yè)文化相匹配的7項才能要素包括：負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。（對不同職位、不同級別的員工有不同的具體衡量標準：普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋反饋意見時客觀”等就可以了；對主任、主管級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”；經(jīng)理級要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高）
對績效考核的要求：突出考核“團隊精神”、和“持續(xù)學習態(tài)度”的重要性；績效考評不鼓勵個人英雄，對銷售人員設計考核制度，幫助銷售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我；績效考評結(jié)果成為安排培訓的最好依據(jù)。
2、培育一種重執(zhí)行的文化（員工由被動執(zhí)行走向主動執(zhí)行）
3、如何讓企業(yè)績效執(zhí)行文化搭臺，讓持續(xù)提升績效執(zhí)行力唱好企業(yè)精益管理和質(zhì)量管理的兩臺大戲
專賣管理課程
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