
鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘說:“未來,企業(yè)只有競爭和淘汰,因?yàn)槔麧檿恢苯档汀?rdquo; 經(jīng)營成 本,是一場淘汰賽。如何對每一分錢成本追根究底?如何在微利時(shí)代不讓企業(yè)被淘汰出局,那就是砍掉成本,獲取利潤…&hell
接下來我們分享一下成本跟價(jià)格啥關(guān)系。很多做初期采購的朋友來講,他們認(rèn)為成本和價(jià)格是一樣的,其實(shí)差別巨大。大家聽說過一句話嗎,買的便宜用的貴,啥意思?買的便宜就是價(jià)格很便宜,但用起來卻很貴,其實(shí)成本很高,成本跟價(jià)格的區(qū)別其實(shí)蠻大的。 首
2009年成立于廣州的瑞卡租車,在2013年,車輛數(shù)量較2011年擴(kuò)張了10倍,由500輛增長到5000輛。較之其它租車公司“亂車漸欲迷人眼”---各種各樣的品牌和型號可選而言,瑞卡租車只提供“別克凱
庫存處理不善是企業(yè)的一大毒瘤!存貨管理效率對企業(yè)的獲利能力有很大的影響。存貨管理能力直接決定實(shí)現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平,效率高的存貨管理能增加銷售收入;相反,存貨積壓則會產(chǎn)生種種問題。積壓將增加倉儲面積,加大EOL風(fēng)險(xiǎn),
采購成本控制五大方法。 一、標(biāo)準(zhǔn)成本法。只為達(dá)成某一目標(biāo),預(yù)計(jì)應(yīng)耗用的資源的成本,采用標(biāo)準(zhǔn)成本法就需要為每一種產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本,這就需要采購、人事、生產(chǎn)等部門的協(xié)調(diào)配合,因此一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè),而單件、小批量不適用
從0到1尋找降本機(jī)會,是不是每天毫無頭緒的尋找降本機(jī)會。為此每天絞盡腦汁,挖空心思。正確的做法是通過一個有效的流程,讓每一位采購員參與降本分析,找到降本的機(jī)會。分享尋找降本機(jī)會的七步分析法。 步驟一,界定范圍。界定需要降本的范圍,由產(chǎn)
導(dǎo)讀:它是一個忌諱的話題,它也是一個不得不談的話題。它直接關(guān)系到公司切實(shí)利益,影響到采購成本和質(zhì)量,同時(shí)也是企業(yè)文化和員工價(jià)值觀的體現(xiàn)。它就是公司的“黑洞”—灰色采購,源源吞噬著公司的利益。然而對于采購人員的廉潔度管理,是靠人
一、公司簡介 戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立,他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的利基:依照不同需求,為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通
正如我們大家都能感受到的,當(dāng)前的市場環(huán)境已經(jīng)不同于過去10年高速增長的時(shí)期,當(dāng)開源變得越來越艱難的時(shí)候,節(jié)流即降低成本便成了最直接的,并能決定企業(yè)能否活下來的關(guān)鍵。降低成本包括降低制造成本和物流資金成本,而要達(dá)到降本的目的,計(jì)劃
上一篇講到,很多企業(yè)當(dāng)前背負(fù)著重資產(chǎn)在艱難前行,那如何能夠在提高效率,保持客戶滿意度的同時(shí),減少庫存,輕裝上陣?關(guān)鍵還是回到原點(diǎn)-----用好企業(yè)已有的ERP系統(tǒng)。 通過簡單的市場調(diào)查就不難發(fā)現(xiàn),但凡有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè),都有自己的ERP系
深入了解不用壓迫供應(yīng)商降價(jià),輕松降低10%到30%成本。這就是VE/VA價(jià)值工程價(jià)值分析與工程IE,質(zhì)量控制QC被日本企業(yè)并成為企業(yè)管理的三大支柱,對日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的競爭優(yōu)勢有重要作用,其VE與VA是不同的概念。VE價(jià)值工程針對
供應(yīng)鏈管理中,材料管理和配送管理活動之間形成的存貨點(diǎn)稱為庫存緩沖點(diǎn)(Decoupling points,簡稱DP)。庫存緩沖點(diǎn)的定位反映了企業(yè)供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平、庫存狀態(tài)以及采購戰(zhàn)略等重大問題,因此庫存緩沖點(diǎn)是審視供
今天上海暴雨入駐,無奈只有軌道交通出行,站外的長龍隊(duì)彎彎曲曲,猶如沉睡的巨龍,蘇醒的如此緩慢,煞費(fèi)苦心的進(jìn)到站內(nèi),等了四班車還沒有擠進(jìn)去,其實(shí)我一開始等是希望可以有位置坐坐。畢竟拿著十幾斤的電腦和材料,四班車之后我就降低了自己的要求,可以擠
如果讓您列一份當(dāng)今世界最佳公司的清單,哪些公司會出現(xiàn)在您的腦海?Walmart、Dell、Apple、KFC、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎?可能吧。是它們比競爭對手更好向客戶傳
民企公司戰(zhàn)略應(yīng)該是圍繞客戶市場的組織戰(zhàn)略,而不只是老板一個人理解!化戰(zhàn)略為行動。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理弊端 1.行政式分解 員工之下而上報(bào)目標(biāo),老板至上而下分解目標(biāo),整個一買賣市場,看似達(dá)成共識,實(shí)為賣領(lǐng)導(dǎo)面子,目標(biāo)踏空。 2.
紅隊(duì)和綠隊(duì)的的正面較量..... “ 采購:“你知不知道新項(xiàng)目中新增一個螺釘規(guī)格對我們造成多大傷害?系統(tǒng)中已有比需求長5mm和短5mm的規(guī)格,我們設(shè)計(jì)的既不是精密儀器,又不是大批量消費(fèi)品,
食品原料是餐飲企業(yè)得以為就餐賓客提供符合其需求的餐飲產(chǎn)品的重要物質(zhì)保證。食品原料的質(zhì)量決定了餐飲成品的質(zhì)量,而原料價(jià)格則是餐飲產(chǎn)品定價(jià)的重要因素。因此,餐飲企業(yè)的成本控制從采購開始。在采購環(huán)節(jié),食品成本控制的要求主要有: 1.
在外部環(huán)境復(fù)雜多變,內(nèi)部經(jīng)營利潤不斷下降的商業(yè)環(huán)境下,企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是如何極限式的降低成本對于采購降本通常會存在幾大誤區(qū)。 1、第一個誤區(qū)采購管理就是砍價(jià),只關(guān)注價(jià)格的情況下,很可能因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料,致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升,銷售部
前幾天看了一篇《我在世界500強(qiáng)打地鼠的故事》,好像說作為一個采購員,被要求學(xué)國貿(mào)知識,學(xué)財(cái)務(wù)知識,基本都沒有用的話,今天我來上上政治課。 當(dāng)我們參加工作,進(jìn)入某一個部門之后,大多數(shù)人
1、針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視
幾種常見的需求預(yù)測方式:自上而下的優(yōu)勢在于在高層次所做的預(yù)測準(zhǔn)確率較高,適合用在銷售趨勢在高層和底層都很平穩(wěn)的產(chǎn)品中,缺陷在于對于有特殊銷售模式的產(chǎn)品如新品,銷售數(shù)據(jù)斷斷續(xù)續(xù)的產(chǎn)品等則就有可能無法覆蓋。 需求預(yù)測的準(zhǔn)確率(FA-F
中國移動通訊(以下簡稱中國移動)于2000年5月16日正式掛牌成立,在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市)和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司,并在香港和紐約上市。以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬計(jì)的基站得以實(shí)
貨物采購如何進(jìn)行成本控制?分享7種成本控制方法, 1、比價(jià)。采購在物資的采購過程中實(shí)行貨比三家,對比三家以上的供貨單位,同等條件下,同樣的貨物則比質(zhì)量,同樣的質(zhì)量比價(jià)格,同樣的價(jià)格比服務(wù)。 2、實(shí)行招標(biāo)采購。實(shí)踐表明,降低采購價(jià)
全面成本管理模式(TotalCostManagement)是一套系統(tǒng)的、科學(xué)的、切實(shí)可行的成本問題解決方案。這套管理模式的目的是在提高企業(yè)核心競爭力能的同時(shí),降低企業(yè)的整體經(jīng)營成本,為企業(yè)帶來直接的利潤增長。企業(yè)要導(dǎo)入這套管理模式,首先要明
曾經(jīng)有一家大型企業(yè)的老板,召開了一次這樣的會議。他請全公司所有的董事會成員和下屬分廠負(fù)責(zé)人參會,但沒有講明主題。這次會議上沒有述職報(bào)告,沒有PPT,更沒有什么數(shù)據(jù)分析,但卻促進(jìn)了他們企業(yè)一次重大的變革。會議開始,一張大大的會議桌上,整整齊齊
1、學(xué)會核價(jià)。不管采購任何一種物料,在采購前要熟悉它的價(jià)格組成,了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格,為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)。 2、信息來源要廣?,F(xiàn)今的社會是一個電子化的設(shè)備,作為采購員,要有不同的方面收集物料的采購信息、地域差別
降低采購成本的三大原則。企業(yè)經(jīng)營活動中,任何環(huán)節(jié)都有成本活動,如果抓不住降低成本的目標(biāo),漫無邊際的降低成本將會一事無成,成本降低的原則。 一,全面介入的原則。全面介入的原則是指成本管理的全部、全員、全過程的管理。全部是對企業(yè)經(jīng)營中全部
很多企業(yè),習(xí)慣拖欠供應(yīng)商貨款,習(xí)慣拖欠員工薪資,習(xí)慣克扣他人,習(xí)慣拖欠銀行貸款等等,認(rèn)為這樣可以減輕企業(yè)流動資金壓力。但是從長遠(yuǎn)來看,這會成為企業(yè)經(jīng)營的嚴(yán)重隱形成本。 企業(yè)在發(fā)展過程中總會遇到瓶頸,覺得運(yùn)營成本高漲,卻又難以找到成本的所在
在制造業(yè),材料成本管理控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制,涉及到多個部門的工作。在材料成本控制的問題上,公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起,不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面
(2014年7月)相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示,2014年第一季三星在中國智能手機(jī)市場占據(jù)18%,排名第一。2013年,三星共銷售出高達(dá)3.198億部智能手機(jī),拿下32.2%的全球市場份額,份額同比增長1.8%,穩(wěn)坐智能手機(jī)領(lǐng)域的第一寶座。