
歐時電子上海分撥中心雇用36名員工,在4942平方米倉庫,每天進行至少5000種物料的揀選、打包,訂單滿足率達98%以上 作為全球最大的電子和維修產(chǎn)品分銷商,歐時電子在全世界范圍內(nèi)擁有150萬個以上的客戶,經(jīng)營的產(chǎn)品包括半導(dǎo)
1、針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視
成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的,用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。排除了不該發(fā)生的浪費。標準成本體現(xiàn)企業(yè)的目標和要求,主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本,也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含
中國移動通訊(以下簡稱中國移動)于2000年5月16日正式掛牌成立,在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市)和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司,并在香港和紐約上市。以超強全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬計的基站得以實
1、效率成本意識。效率和成本是相關(guān)的,舉個例子,原本做一個零件1小時完成,現(xiàn)在消耗3小時,如果每小時的支出工資為30元,生產(chǎn)員工為30元的話,效率成本就損失1800元,所以,效率成本意識看似不起眼,實際占了成本的很大一部分。 2、失誤
曾經(jīng)有一家大型企業(yè)的老板,召開了一次這樣的會議。他請全公司所有的董事會成員和下屬分廠負責人參會,但沒有講明主題。這次會議上沒有述職報告,沒有PPT,更沒有什么數(shù)據(jù)分析,但卻促進了他們企業(yè)一次重大的變革。會議開始,一張大大的會議桌上,整整齊齊
成本進行控控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加,以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上,因此,控制好采購成本并使之不斷下降
正如我們大家都能感受到的,當前的市場環(huán)境已經(jīng)不同于過去10年高速增長的時期,當開源變得越來越艱難的時候,節(jié)流即降低成本便成了最直接的,并能決定企業(yè)能否活下來的關(guān)鍵。降低成本包括降低制造成本和物流資金成本,而要達到降本的目的,計劃
很多企業(yè),習慣拖欠供應(yīng)商貨款,習慣拖欠員工薪資,習慣克扣他人,習慣拖欠銀行貸款等等,認為這樣可以減輕企業(yè)流動資金壓力。但是從長遠來看,這會成為企業(yè)經(jīng)營的嚴重隱形成本。 企業(yè)在發(fā)展過程中總會遇到瓶頸,覺得運營成本高漲,卻又難以找到成本的所在
信義玻璃控股有限公司(以下簡稱為“信義玻璃”)始建于1988年,是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整、品種齊全的浮法玻璃生產(chǎn)和玻璃深加工的超大型企業(yè)。作為典型重工企業(yè),隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營口等地生產(chǎn)基地的相繼成立,信義玻璃面臨巨大的生產(chǎn)設(shè)備需
從0到1尋找降本機會,是不是每天毫無頭緒的尋找降本機會。為此每天絞盡腦汁,挖空心思。正確的做法是通過一個有效的流程,讓每一位采購員參與降本分析,找到降本的機會。分享尋找降本機會的七步分析法。 步驟一,界定范圍。界定需要降本的范圍,由產(chǎn)
在外部環(huán)境復(fù)雜多變,內(nèi)部經(jīng)營利潤不斷下降的商業(yè)環(huán)境下,企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是如何極限式的降低成本對于采購降本通常會存在幾大誤區(qū)。 1、第一個誤區(qū)采購管理就是砍價,只關(guān)注價格的情況下,很可能因為質(zhì)量較差的原材料,致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升,銷售部
你懂得采購成本分析嗎?成本分析五步法,可讓管理者對企業(yè)各部門成本情況進行更深入了解,成本分析流程的五步法 步驟一,分析產(chǎn)品。我們需要了解產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu),物料的零部件的構(gòu)成,其方式有 1、找BOM結(jié)構(gòu)圖等資料,了解產(chǎn)品的具體構(gòu)成方
今天上海暴雨入駐,無奈只有軌道交通出行,站外的長龍隊彎彎曲曲,猶如沉睡的巨龍,蘇醒的如此緩慢,煞費苦心的進到站內(nèi),等了四班車還沒有擠進去,其實我一開始等是希望可以有位置坐坐。畢竟拿著十幾斤的電腦和材料,四班車之后我就降低了自己的要求,可以擠
在深圳有一家大排檔餐廳,提供出來的菜單非常吸引眼球:基圍蝦、瀨尿蝦、龍蝦、花甲、扇貝、大閘蟹、各種魚應(yīng)有盡有,而餐廳外部卻沒有像其他飯店一樣加氧水箱。這家店是怎么運作的呢? 當顧客走進店門,老板會非常熱情地接顧客進包
采購成本控制五大方法。 一、標準成本法。只為達成某一目標,預(yù)計應(yīng)耗用的資源的成本,采用標準成本法就需要為每一種產(chǎn)品制定標準成本,這就需要采購、人事、生產(chǎn)等部門的協(xié)調(diào)配合,因此一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè),而單件、小批量不適用
前幾天看了一篇《我在世界500強打地鼠的故事》,好像說作為一個采購員,被要求學國貿(mào)知識,學財務(wù)知識,基本都沒有用的話,今天我來上上政治課。 當我們參加工作,進入某一個部門之后,大多數(shù)人
降低采購成本的三大原則。企業(yè)經(jīng)營活動中,任何環(huán)節(jié)都有成本活動,如果抓不住降低成本的目標,漫無邊際的降低成本將會一事無成,成本降低的原則。 一,全面介入的原則。全面介入的原則是指成本管理的全部、全員、全過程的管理。全部是對企業(yè)經(jīng)營中全部
(2014年7月)相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示,2014年第一季三星在中國智能手機市場占據(jù)18%,排名第一。2013年,三星共銷售出高達3.198億部智能手機,拿下32.2%的全球市場份額,份額同比增長1.8%,穩(wěn)坐智能手機領(lǐng)域的第一寶座。
分析,在涉及企業(yè)物流的所有費用之中,對外委托物流費用占42.7%,而企業(yè)內(nèi)部間接的物流成本占57.3%。 物流服務(wù)降低客戶成本主要是通過對企業(yè)供應(yīng)鏈過程中的各個環(huán)節(jié)、各個因素的綜合分析與控制來實現(xiàn)的,在這一過程中物流管理的目標并不僅僅限于
導(dǎo)讀:深圳青島啤酒朝日有限公司于建廠于1999年,從建廠年產(chǎn)2萬噸到2013年年產(chǎn)量達50萬噸;年庫存周轉(zhuǎn)率達30次以上,平均庫存周期11天;13人管理24000平米成品倉庫;響應(yīng)客戶需求98%…… “喝啤酒就喝新
如果讓您列一份當今世界最佳公司的清單,哪些公司會出現(xiàn)在您的腦海?Walmart、Dell、Apple、KFC、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎?可能吧。是它們比競爭對手更好向客戶傳
食品原料是餐飲企業(yè)得以為就餐賓客提供符合其需求的餐飲產(chǎn)品的重要物質(zhì)保證。食品原料的質(zhì)量決定了餐飲成品的質(zhì)量,而原料價格則是餐飲產(chǎn)品定價的重要因素。因此,餐飲企業(yè)的成本控制從采購開始。在采購環(huán)節(jié),食品成本控制的要求主要有: 1.
一、公司簡介 戴爾計算機公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立,他同時也是目前在計算機界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨樹一格的利基:依照不同需求,為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通
1、學會核價。不管采購任何一種物料,在采購前要熟悉它的價格組成,了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格,為自己的準確核價打下基礎(chǔ)。 2、信息來源要廣?,F(xiàn)今的社會是一個電子化的設(shè)備,作為采購員,要有不同的方面收集物料的采購信息、地域差別
所謂品牌4S戰(zhàn)略,就是品牌的差異化表達、產(chǎn)品表達、位次表達、關(guān)系人表達。做品牌只要抓住這幾條主線,品牌沒有做不出來的?! ?如何把同樣的東西賣出不同,如何讓對手更快地為我們讓出一條通路來,如何讓消費者更容易的給我們掏錢?這是一個讓大多數(shù)企業(yè)
在制造業(yè),材料成本管理控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制,涉及到多個部門的工作。在材料成本控制的問題上,公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起,不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面
作為采購最重要的職責就是控制采購成本,做到降本增效,那要如何進行控制成本?從哪幾個方面控制成本? 1、要學會核價。在采購前要熟悉材料價格的一個組成,了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格,為自己的準確核價打下基礎(chǔ),做到知己知彼,百戰(zhàn)百勝。
炎熱的夏天,某企業(yè)的中央空調(diào)冷凝控制器壞了,工程部門立刻向采購部提出購買控制器的要求,其市場價格隨品牌不同,在2000到8000元不等,考慮到穩(wěn)定性,工程部建議購買價格3500元左右的某品牌。采購人員接到需求之后,并沒有立刻執(zhí)行商務(wù)下單行為
深入了解不用壓迫供應(yīng)商降價,輕松降低10%到30%成本。這就是VE/VA價值工程價值分析與工程IE,質(zhì)量控制QC被日本企業(yè)并成為企業(yè)管理的三大支柱,對日本企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的競爭優(yōu)勢有重要作用,其VE與VA是不同的概念。VE價值工程針對