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信義玻璃控股有限公司(以下簡稱為“信義玻璃”)始建于1988年，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整、品種齊全的浮法玻璃生產(chǎn)和玻璃深加工的超大型企業(yè)。作為典型重工企業(yè)，隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營口等地生產(chǎn)基地的相繼成立，信義玻璃面臨巨大的生產(chǎn)設(shè)備需
采購談判無非就是報價過高，不能按時交貨，質(zhì)量保證這幾個問題，進行采購談判不一味的壓價，要有談判策略，調(diào)理才行。 第一，先貨比三家。選出質(zhì)量、價格、信譽良好的供應(yīng)商，對物料有沒有保障。 第二，先入為主。談判先明確自己的采購目標(biāo)，期
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配需要達到響應(yīng)性和效率之間的平衡。如何借助響應(yīng)性和效率來改善供應(yīng)鏈的績效，必須得從影響供應(yīng)鏈績效驅(qū)動因素入手，包括設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購、定價策略，這些因素相互影響，相互作用。 驅(qū)動一：設(shè)施 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯山Y(jié)點和線
2009年成立于廣州的瑞卡租車，在2013年，車輛數(shù)量較2011年擴張了10倍，由500輛增長到5000輛。較之其它租車公司“亂車漸欲迷人眼”---各種各樣的品牌和型號可選而言，瑞卡租車只提供“別克凱
中國移動通訊（以下簡稱中國移動）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬計的基站得以實
采購過程中怎么跟供應(yīng)商談判拿到底價？要想知道底價，所以我們第一步是先了解行業(yè)，挨個和供應(yīng)商談，了解一下行業(yè)大概是什么價位。我們以某商品為例，比如第一家報700，第二家報600，第三家報650。那自己就大概清楚價位在600到700之間，最后篩
采購要想贏得一場談判，應(yīng)該這樣做， 1、明確使命。采購人員要從公司的愿景出發(fā)，明確談判的目的和需要完成的任務(wù)，如以年度降價、安全庫存和縮短交期等為主題，約請供應(yīng)商談判。 2、收集信息。采購人員應(yīng)事先調(diào)查供應(yīng)商的背景和供應(yīng)商的談判
解決措施 1、培養(yǎng)報實價的供應(yīng)商 對所有供應(yīng)都要求報實價。當(dāng)然，大多供應(yīng)商一開始絕對不會這么老實，真的給你報實價。那么，怎么做？首先，對于一些元件，了解到市場實價后，要求幾家供應(yīng)商一起報價，強調(diào)要報實價。幾家供應(yīng)商報價出來了，如果有的供
培訓(xùn)課上，我常常問學(xué)員，采購“厲害”還是銷售“厲害”？ 大家常常說，當(dāng)然是“采購”厲害！ 我說，為什么說采購厲害？大家說，現(xiàn)在是買方市場，我
（2014年7月）相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國智能手機市場占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達3.198億部智能手機，拿下32.2%的全球市場份額，份額同比增長1.8%，穩(wěn)坐智能手機領(lǐng)域的第一寶座。
談判，是跟人在談，所以談判一定要研究人，把人的心理研究清楚。談判沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，它沒有一個絕對性的流程。因為在談判的過程中，其實是雙方心理的博弈，語言的交鋒，其中有太多的不確定性，你提前設(shè)計好的情境，在談判中不一定能實現(xiàn)，這其實也
1、針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視
咱們分享下常見的有競爭性報價以及談判。 一、競爭性報價，競爭性報價適用于以下特征。 1、采購量足夠大，值得進行競爭性報價。 2、供應(yīng)商很清楚細節(jié)和要求，有能力準(zhǔn)確的估計生產(chǎn)所需要的成本。 3、競爭性的市場環(huán)境，即有足
TCL集團采購管理策略－加強供應(yīng)鏈管理 如何有效運用供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一。當(dāng)前，加強供應(yīng)鏈管理已成為TCL集團經(jīng)營管理的主題工作內(nèi)容之一。 在供應(yīng)鏈管理中，TCL集團一是建立采購招標(biāo)管理平臺，規(guī)范采購業(yè)
說一個例子，比如說我賣一個杯子，要價十塊零八分，那么最容易達成交易的價格是什么？十塊。我在全國各地問遍了幾千人，都說是十塊。 這樣報價的那個人完全有可能在價格上故意留個零頭，等著對方去砍。為什么大家都會認為是十塊？這里
聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整，這
高情商的談判壓價技巧，這個怎么學(xué)？很多人都不知道怎么去談判，想壓一下供貨商的價格，卻不知道怎么去壓，談判的時候，總是讓對方要不你把價格低一點，我的成本太高了，賺不著錢，問題是你賺不賺錢關(guān)他屁事，他在乎的是他能不能夠賺錢。談判的時候最重要的是
做培訓(xùn)時，經(jīng)常有人問我，采購為什么總是被動呢？ 如突然接手一個新項目，可公司以前沒有這個項目類似的供應(yīng)商資源，但此時公司已經(jīng)確定了項目進度，采購不得不緊急尋找供應(yīng)商資源、匆忙談定價格以保證交期。采購員拿到采購申請就是&ld
上次我們談到，技術(shù)采購只有具有專業(yè)知識功底的采購人員，才能對商品具有敏銳的洞察力和銷售預(yù)估能力。 其實，采購還是個技術(shù)活兒。只會把請貨計劃報給供應(yīng)商的采購人員不是合格的采購人員。有些企業(yè)為了維持采購隊伍的純潔，頻繁更換采購人員的做法也不
除中國大陸宜家的價格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價的形象出現(xiàn)，這得宜于宜家經(jīng)濟的采購策略。 宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產(chǎn)品運抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來
?在市場環(huán)境趨向小批量、多品種、周期短、變化大、問題多、預(yù)測不準(zhǔn)的前提下，許多公司為了防止庫存和呆滯，自然而然采用了按訂單生產(chǎn)（MTO）的模式，但還是面臨庫存大、交付不及時的問題。為什么？ 其實，這種自然而然的按訂單生產(chǎn)（
選編自劉寶紅《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》 蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋果人關(guān)于其供
設(shè)備，企業(yè)都希望能夠“低成本采購”，但因為設(shè)備的復(fù)雜性，按照一般采購思路進行，往往會使看似低價的設(shè)備帶來昂貴的運行成本，使“低成本采購”成為空談！以下是企業(yè)采購設(shè)備時經(jīng)常存在的十大
基于四象限分類法的采購戰(zhàn)略的選擇 摘要：本文通過四象限分類模型，將采購物品分為關(guān)鍵物品、瓶頸物品、常規(guī)物品和杠桿物品。同時引入了供應(yīng)商知覺模型，將供應(yīng)商對采購商的知覺分為核心型客戶、發(fā)展型客戶、邊緣型客戶以及剝削型客戶。在將采購物品分類模
“我很忙，總有做不完的事”經(jīng)常聽到采購?fù)噬硇钠v地講。 采購人員的培訓(xùn)會議現(xiàn)場，已再三宣布會場紀(jì)律，可總是有很多的學(xué)員有接不完的電話。 &
一、采購在價格談判過程中注意幾個誤區(qū) 1、任意砍價 有的采購養(yǎng)成習(xí)慣了，一個新物料，面對供應(yīng)商的首次報價，在不了解情況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下，供應(yīng)
原材料采購應(yīng)有的狀態(tài)。在制造業(yè)的競爭進行到一定的程度的時候，生產(chǎn)制造隨著管理的成熟，生產(chǎn)的管理達到一定的水平之后，生產(chǎn)現(xiàn)場的執(zhí)行將不再是市場的主要競爭力和制造業(yè)的水平，而原材料的采購以及物資的聚攏才是。就像今天所有的中國電子廠，最終面臨的問
采購議價時如何直搗黃龍？有些單一來源的總代理商對采購人員的議價要求置之不理，一副姜太公釣魚，愿者上鉤的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺。此時，若能擺脫總代理商，尋求原制造商的報價，將是良策。 現(xiàn)舉一例說明如下，某超市擬購一批健身器材，經(jīng)
當(dāng)人們還在津津樂道談?wù)揨ARA、GAP、H&M、UE等國際時尚代表品牌時,深圳OSA以后起之勇之勢迅速崛起，僅僅只用了七年時間，其年銷售額就從50萬元達到了4.5億元。而在2013年“雙11”當(dāng)天，銷售額更是突破了4600萬元大關(guān)。
“小采購”主要以價格和供料為主，而“大采購”則是管理總成本、總需求，并把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈?！靶〔少彙敝魂P(guān)注供應(yīng)，而很多問題，包括供應(yīng)商的問題、供應(yīng)鏈的問題，往往是從需求的前端產(chǎn)生的?！按蟛少彙笔前压芾淼闹匦囊频叫枨蠊芾磉@一塊，通過管