企業(yè)的成功轉型首先依賴于企業(yè)家或決策層對企業(yè)的清晰認知和方向設定。他們需要明確自身的愿景、優(yōu)勢和劣勢，以及能夠?qū)嵤┑哪芰?。也就是說，企業(yè)轉型需要全面匹配公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、運營管理模式、人力資源和企業(yè)文化等各個方面。戰(zhàn)略轉型必然導致企業(yè)資源的重新配置和競爭路徑的重新選擇，同時也伴隨著風險。
那么，什么是戰(zhàn)略呢？就像明茨伯格所說，關于戰(zhàn)略的定義有很多種，但它們在執(zhí)行上都有許多共同點。企業(yè)轉型是指企業(yè)在其重要方面實現(xiàn)本質(zhì)和模式的徹底改變。這些重要方面關乎企業(yè)的生死存亡和興旺衰敗。戰(zhàn)略轉型是企業(yè)上了一個臺階后的必然轉型，只有志向遠大，才會有戰(zhàn)略轉型的需求。
在后金融危機背景下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正在被快速創(chuàng)造和侵蝕。許多企業(yè)為了生存、發(fā)展和持續(xù)增長，正在走上戰(zhàn)略轉型之路。他們引入*企業(yè)的競爭思維和方法，建立快速戰(zhàn)略反應機制，突破慣性思維，創(chuàng)造新市場，超越競爭對手，獲取全新利潤。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型有兩件重要事情需要關注：首先是公司的資產(chǎn)規(guī)模從數(shù)億到數(shù)百億的轉變，這關鍵在于管控模式的轉變，包括集團的管理職責、如何管理下屬企業(yè)、如何衡量和跟蹤下屬企業(yè)的業(yè)績。其次是商業(yè)模式的轉變，以滿足客戶的需求。簡而言之，企業(yè)要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。問題的核心在于如何運用管控模式和商業(yè)模式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
例如，富士膠片這個曾經(jīng)的膠片巨頭，在數(shù)碼技術沖擊下成功轉型賣化妝品的案例就很有啟發(fā)性。他們通過真實的客戶體驗出發(fā)，立足新領域，同時依靠其優(yōu)勢領域里的核心技術和跨行業(yè)的技術平臺作為創(chuàng)新基地。富士膠片在生產(chǎn)化妝品的過程中用到了影像研究過程中積累的膠原蛋白研究成果、抗氧化技術、獨特的納米技術等。他們在推廣產(chǎn)品時不淡化富士膠片的背景，用技術邏輯來解釋老業(yè)務和新業(yè)務之間的關聯(lián)，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術背景。富士膠片的轉型給其他企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗是：不拋棄過去，在自己的優(yōu)勢領域里重新尋找新領域，并盡力為競爭對手樹立門檻。他們的戰(zhàn)略轉型也面臨著挑戰(zhàn)，如何平衡技術背景與品牌宣傳，如何在目標消費群中建立品牌認知度等。這些問題都是企業(yè)在戰(zhàn)略轉型過程中需要面對和解決的挑戰(zhàn)。
吉利經(jīng)歷了由混亂到規(guī)范的轉變，對產(chǎn)品線進行了大刀闊斧的調(diào)整，淘汰了過去的混亂產(chǎn)品系列，推出了全新的“新三樣”——遠景、金剛、自由艦。吉利形成了五大技術平臺、十五大產(chǎn)品平臺，儲備了42款產(chǎn)品。其中，“英倫汽車”承載著品牌提升的重任。吉利雖擁有沃爾沃品牌，但并未將其本土化，保持了沃爾沃的原有魅力，為吉利汽車母品牌提供了有力支持。吉利不僅追求做大，更追求做強，志在成為全球高端汽車品牌。
那么，中小企業(yè)如何在大型企業(yè)主導的市場中確保自身位置，實現(xiàn)持續(xù)成長呢？*企管專家譚小芳老師致力于幫助中小企業(yè)找到解決困難的方法。戰(zhàn)略轉型意味著企業(yè)的全面變革，包括管理升級、資本經(jīng)營、文化轉型等，旨在推動產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)現(xiàn)代化。戰(zhàn)略轉型的關鍵因素包括價值定位、產(chǎn)業(yè)升級、管理升級、資本運營、企業(yè)文化轉型、人力資本、產(chǎn)權結構改革和核心能力建設等。
企業(yè)的運營模式可以根據(jù)其在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和業(yè)務范圍進行分類。根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置，運營模式可分為生產(chǎn)代工型、設計+銷售型、生產(chǎn)+銷售型、設計+生產(chǎn)+銷售型和信息服務型等。根據(jù)業(yè)務范圍，可分為單一化經(jīng)營和多元化經(jīng)營。
高效的企業(yè)組織結構是企業(yè)實施戰(zhàn)略的基礎和保障。當前，企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢是扁平化、小型化。扁平化旨在減少中間層次，促進信息傳遞與溝通。小型化則更注重靈活性和效率。美國的戴爾公司就是一個典型的扁平化企業(yè)運行結構，信息在其內(nèi)部流通暢通無阻，從而大大縮短了產(chǎn)品上市周期。
吉利企業(yè)的轉型升級和中小企業(yè)的戰(zhàn)略思考都圍繞著如何提高效率、增強競爭力、適應市場變化展開。而高效的企業(yè)組織結構和適當?shù)倪\營模式則是企業(yè)實現(xiàn)這些目標的關鍵。企業(yè)精簡規(guī)模，亦被稱為企業(yè)“瘦身”行動。通過此舉，企業(yè)不僅能夠煥發(fā)活力，還能有效降低成本，進而增強自身的核心競爭力。如今，我們所處的信息時代日益復雜多變，經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了劇烈變化。大型企業(yè)集團普遍出現(xiàn)了一種被稱作“大企業(yè)病”的現(xiàn)象。這種病癥表現(xiàn)為企業(yè)的精力和時間大多被消耗在組織內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)以及規(guī)則制定上，從而導致組織成本急劇上升，運行效率卻不斷下降。
曾經(jīng)，惠普公司為了加強各工作小組間的溝通與決策評估，設立了38個內(nèi)部委員會。這不僅增加了成本，還制約了創(chuàng)新，并導致了決策的延誤。以交易費用經(jīng)濟學原理來看，傳統(tǒng)的金字塔式組織結構所需的巨額運行費用與其為企業(yè)帶來的效益之間的對比，凸顯了打破這種體制的緊迫性。
在日本企業(yè)界，有一個流行的觀點：規(guī)模龐大的企業(yè)就如同巨大的爬行動物，體格龐大導致反應遲鈍，移動和捕捉食物變得困難。相比之下，像哺乳動物般的小型企業(yè)能夠迅速適應環(huán)境變化，提高生存能力。許多日本企業(yè)開始對龐大的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制來替代集中的利潤制。資產(chǎn)經(jīng)營、委托生產(chǎn)、業(yè)務外包等方式為企業(yè)的小型化提供了實現(xiàn)的途徑。如今，許多西方企業(yè)的規(guī)模正在向適度或高效的方向調(diào)整。即便是資產(chǎn)達數(shù)十億、甚至上百億美元的大公司，也不再直接組織生產(chǎn)，而是選擇走委托生產(chǎn)的道路。
談及組織結構的彈性化，它指的是企業(yè)為了達成某一目標，將擁有不同知識和技能的人才聚集在特定的動態(tài)團隊中，共同完成項目。這種動態(tài)團隊組織結構靈活且高效，打破了原有的部門界限，繞過中間管理層次，直接面向客戶和公司的*目標，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢實現(xiàn)組織的高效運作。許多西方企業(yè)正摒棄垂直功能化的組織結構，轉向以“團隊”為核心的過程化組織模式。微軟公司的“團隊化”組織就是一個鮮明的例子，其能夠快速響應，短時間內(nèi)為客戶定制軟件。在競爭激烈的軟件行業(yè)中，這種“團隊化”組織為微軟贏得了行業(yè)領導地位。
虛擬化是現(xiàn)代企業(yè)組織的又一重要變革。與實體組織相對，借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的虛擬組織是20世紀90年代末出現(xiàn)的全新企業(yè)組織形式。它包括兩個方面：一方面是不具實體但高效靈活的“概念”組織，在當今的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著關鍵作用；另一方面是“集合全部優(yōu)勢于一體”的新型經(jīng)營觀。在虛擬化的組織中，傳統(tǒng)意義上的制造產(chǎn)品的組織已不再存在。進入21世紀后，雖然基于技術聯(lián)系紐帶的縱向一體化并購仍在繼續(xù)，但很少有大型企業(yè)能完全自產(chǎn)其產(chǎn)品零部件。“外包”在產(chǎn)品制造中的地位日益提升，使得傳統(tǒng)意義上的“實體組織”也越來越虛擬化。
企業(yè)組織的變革與創(chuàng)新已成為時代發(fā)展的必然趨勢。希望以上內(nèi)容能為您提供有益的參考和啟示。
轉載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/176158.html