企業(yè)日常運營離不開業(yè)務流程，那么，一般的企業(yè)業(yè)務流程是什么呢？具體來說又有哪些特點呢？
企業(yè)流程，實質上是一種秩序，是組織為了完成使命而自然涌現的規(guī)則和流程。這種秩序不是照搬照草而來，而是根據企業(yè)的不同結構和組織形式，自然形成的。每個企業(yè)的業(yè)務流程都具有其獨特性，因為不同的企業(yè)，其組織結構和使命都各不相同。
接下來，我們將詳細探討企業(yè)業(yè)務流程的幾個關鍵方面。
一、業(yè)務流程的獨特性
企業(yè)的正常運作一定會產生一定的作業(yè)流程，這使得每個企業(yè)的作業(yè)流程都帶有其獨特性。作業(yè)流程還與企業(yè)的結構密切相關，不同類型的企業(yè)組織會有不同形式的作業(yè)流程。
二、作業(yè)流程的層次性
在企業(yè)中，不同的結構（組織）層面都會具有一定的作業(yè)流程。這些流程有主有次，形成了一個完整的流程體系。
三、業(yè)務流程的進化性
企業(yè)的業(yè)務流程不是一成不變的，它會隨著企業(yè)的壯大和結構的變更而發(fā)生改變。這種改變是企業(yè)進化的必然結果。
四、企業(yè)業(yè)務流程的內容
企業(yè)業(yè)務流程涵蓋了許多方面，包括但不限于銷售計劃管理、客戶開發(fā)與信用管理、銷售定價以及會計系統(tǒng)控制等。
五、核心業(yè)務流程
企業(yè)的核心業(yè)務流程主要是指產品或服務提供的過程。其他所有業(yè)務都是圍繞這個核心流程展開的。在確定核心流程之前，企業(yè)需要首先明確自己要提供什么樣的產品或服務。
六、商業(yè)模式六要素
商業(yè)模式的六個要素包括：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業(yè)價值。這六個要素互相作用、互相決定，構成了企業(yè)獨特的商業(yè)模式。
七、業(yè)務流程的基本要素及作用
構成企業(yè)管理信息系統(tǒng)的五個基本要素包括：企業(yè)的組織結構、流程、數據、商務規(guī)則與功能（性能）。其中，企業(yè)的組織結構是業(yè)務流程與信息的載體，對分析人員理解企業(yè)的業(yè)務、確定系統(tǒng)范圍具有很好的幫助。而企業(yè)的流程模型，即企業(yè)的業(yè)務流程，更是企業(yè)管理的核心，它描述了企業(yè)中各種業(yè)務之間的關系以及每個業(yè)務中包含的活動和崗位。
總結，企業(yè)的業(yè)務流程是其運營的核心，理解并優(yōu)化業(yè)務流程，對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。希望通過上述解析，能助您更深入地了解企業(yè)業(yè)務流程的相關知識。業(yè)務流程圖的優(yōu)點：
一、繪圖過程條理化
業(yè)務流程圖的繪制，實際上是一個對作業(yè)流程進行條理化的過程。
二、表達形象直觀，易于交流
業(yè)務流程圖能夠直觀地展現流程，便于和用戶進行交流，以及項目組內部的交流。調研的結果需要得到用戶的認同，因此交流的文檔需要通俗易懂，不能采用專業(yè)術語。
三、可作為培訓文檔
業(yè)務流程圖還可以作為培訓實施人員與技術服務人員的文檔。
業(yè)務流程圖的缺點：
一、對高層管理人員需求了解不足
由于用戶沒有接觸過計算機，對采用計算機后的管理會是什么樣子、計算機能夠完成哪些手工操作、能夠做哪些現在手工無法完成的工作等沒有清晰的概念，因此無法將這些問題反映出來。分析人員缺乏經驗，對原始材料挖掘不深，不能從用戶提供的材料中提煉出真正需求，不能找到當前管理中的問題。
二、總體關系表達不足
采用直式業(yè)務流程圖可以清晰地表達每一種業(yè)務的處理流程，但各業(yè)務之間的聯(lián)系卻沒有表示出來。單獨看一種業(yè)務的流程圖很清楚，但綜合在一起卻缺乏整體概念。作為需求分析的文檔，在這方面表達不夠完整。
三、畫法煩瑣
在不利用工具的情況下，業(yè)務流程圖的繪制過程較為煩瑣。除了圖形描述外，還需要附加文字說明，如業(yè)務發(fā)生的頻率、意外事故的處理、高峰期的業(yè)務頻率等。
關于企業(yè)的數據模型：
企業(yè)的數據模型描述了企業(yè)中的信息載體以及對這些信息載體的詳細刻畫，包括企業(yè)的各種單據、帳本、報表等。在需求報告中，應對單據的描述進行格式化，包括單據的用途和格式等。
第二產業(yè)企業(yè)的直接業(yè)務流程和間接業(yè)務流程：
銷售流程并不復雜。主要是熟悉自己企業(yè)的產品知識，通過打電話約見或拜訪，洽談，了解客戶的需求，確認需求，報價等步驟完成。具體流程要根據企業(yè)是產品類還是其他類型來定制。
一個好的企業(yè)業(yè)務流程管理系統(tǒng)具有以下特點：
雖然建立了責任意識和流程意識，但在落實上還存在不足；流程和業(yè)務有時存在脫節(jié)現象，有時流程成為部門之間推卸責任的借口。流程過于細致，大多流程沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護。同時描述過于粗略，不能有效解決實際問題。審批環(huán)節(jié)多、時間長，反應速度慢，不利于企業(yè)競爭力的提高。推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等問題。
企業(yè)業(yè)務流程管理試題：
業(yè)務流程再造的基本思想包括：
1. 通過重新塑造企業(yè)原有的業(yè)務流程，包括相應的資源結構和人力資源結構調整，使企業(yè)在關鍵指標上如盈利水平、生產效率、產品開發(fā)能力和速度以及顧客滿意效應等方面取得巨大進步，提高企業(yè)整體競爭力。
2. 不僅使企業(yè)取得經營業(yè)績上的提高，更重要的是使企業(yè)形態(tài)發(fā)生根本性轉變，將傳統(tǒng)的以職能為中心轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)，實現企業(yè)經營和企業(yè)理念方式的根本轉變。
業(yè)務流程的設計原則：
一、設計前提必須遵循環(huán)境要求原則。企業(yè)在一個特定環(huán)境中運營，必然會受到環(huán)境的約束。主要的環(huán)境約束包括法律法規(guī)等。企業(yè)流程設計的前提是必須考慮這些法律法規(guī)因素。
所有企業(yè)的核心目標應是提升顧客在價值鏈上的價值分配體驗。重新設計流程以替代原有流程的根本目的，在于以新的結構方式為顧客提供更優(yōu)質的價值體驗，以及這種價值增加的程度。具體在流程設計上，就是要盡可能減少流程中的非增值活動，調整并優(yōu)化流程中的核心增值活動。其基本原則遵循ESIA。
關于ECRS分析法，即消除（eliminate）、合并（bine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）的運用與解讀。
簡述活動之間的邏輯關系包括：目的性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、職能性、完整性和相對穩(wěn)定性。這些特性共同構成了企業(yè)流程的基本架構。
企業(yè)流程一般包含采購、生產、銷售等主要活動，以及由輔助業(yè)務流程構成的一系列活動及其關系，如管理、后勤保障、財務等。這些輔助流程為主要業(yè)務流程提供服務支持。
在流程編寫方面，可以采用循環(huán)工作法，即計劃、實施、檢查（評估）和考核。
對于流程梳理，主要以客戶方內部團隊（如部門經理）為主，包括組織流程調研、確定流程梳理范圍、流程描述、流程收集成冊作為日常工作的指導依據等環(huán)節(jié)。
流程優(yōu)化則以顧問團隊為主，內部團隊進行確認。在這個過程中，首先要實現流程描述，然后利用流程管理工具進行優(yōu)化，最后再次收集成冊作為日常工作的指導。
至于流程再造，需要雙方團隊的合作以及公司級領導的確認。這包括組織流程調研、確定再造的流程范圍、確立標桿、新流程設計等環(huán)節(jié)。業(yè)務流程管理是一種規(guī)范的管理方式，旨在持續(xù)提高組織業(yè)務績效。它涉及生產流程層、運作層、計劃層和戰(zhàn)略層等多個層次，注重以人為本，強調人在業(yè)務流程中的作用。一個典型的業(yè)務流程包括流程目的、輸入資源、活動、結構、輸出和創(chuàng)造的價值等要素。進行業(yè)務流程管理可以固化企業(yè)現有業(yè)務流程、規(guī)范企業(yè)事務管理并提高員工的工作效率。業(yè)務流程管理和優(yōu)化對于企業(yè)發(fā)展至關重要。通過有效的業(yè)務流程管理，能夠顯著減少不必要的時間消耗，不僅能提升個人工作效率，還能提升整個部門的運作效率。
進一步優(yōu)化現有流程，以更好地適應企業(yè)的快速發(fā)展。在對業(yè)務流程進行深入管理后，我們可以觀察現有流程的運行情況，發(fā)現其中與業(yè)務不匹配、需要完善和改進的環(huán)節(jié)。這樣，我們可以針對性地優(yōu)化流程，使其更加貼合企業(yè)的實際需求，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力支持。
一個好的業(yè)務流程應具備的特點中，最重要的是管理者和普通員工都樂于執(zhí)行。流程的推行需要管理層的支持和普通員工的積極參與，只有流程得到貫徹執(zhí)行，才能為企業(yè)帶來實際效益。
與流程相關的各個要素必須全面且完善。例如，具體事務應由哪個崗位的員工作執(zhí)行、需要經過哪些相關部門等，這些要素必須明確且全面，以確保流程在執(zhí)行過程中不會因某些環(huán)節(jié)的缺失而中斷。
一個好的流程還應考慮到意外情況的處理。在實際運行中，每個環(huán)節(jié)都可能出現各種意外情況，對意外情況的處理流程也需要細致考慮，以確保流程能夠持續(xù)、穩(wěn)定地運行。
流程還需要考慮到不同業(yè)務分類的多樣化。例如，銷售流程可能涉及廠家直營和代理商經營等不同模式，項目管理也可能根據重要性分為不同級別。只有根據業(yè)務特點細化流程，才能提高流程的處理速度，同時保證完成質量。
業(yè)務流程管理（BPM）是一種以構造卓越業(yè)務流程為中心，以提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。BPM不僅涵蓋了傳統(tǒng)的工作流流程傳遞和監(jiān)控，還突破了傳統(tǒng)技術的瓶頸，是工作流技術和企業(yè)管理理念的一次重大飛躍。
BPM的起源可以追溯到18世紀的勞動分工原理和19世紀的制度化管理理論，但傳統(tǒng)的模式存在一些問題，如分工過細、組織臃腫等。在這種情況下，20世紀90年代初，邁克爾·漢默提出了業(yè)務流程管理理論，引發(fā)了一場新的管理革命。許多世界知名企業(yè)如IBM、通用汽車等都成功實施了BPM，取得了顯著成效。在我國，與BPM相關的學術機構也在不斷發(fā)展壯大。
在企業(yè)運營中，流程無處不在。從研發(fā)到生產、計劃、銷售、服務、人事、財務等各個領域都有大量的業(yè)務流程管理工作涉及。業(yè)務流程管理對于企業(yè)的整體運營至關重要。
轉載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/176555.html