施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式有哪些呢？其實，這就是所謂的建筑企業(yè)組織形式。為了讓生產(chǎn)順利進行，企業(yè)會將不同工種的工人、不同職務(wù)和專業(yè)的管理人員、技術(shù)人員進行合理組織，充分利用生產(chǎn)資料的組織管理形式。
確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式時，我們需要遵循一些原則，比如統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理，要求組織結(jié)構(gòu)精干、高效，分工、協(xié)作，以及適應(yīng)社會環(huán)境，增加應(yīng)變能力等。合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該人員分工明確、配備合理、權(quán)責分明。我國建筑企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)形式是直線職能制，它能保證企業(yè)內(nèi)有統(tǒng)一的指揮和管理，避免多頭領(lǐng)導和無人負責等混亂現(xiàn)象。
那么，施工現(xiàn)場的組織機構(gòu)是指什么呢？它指的是項目的管理結(jié)構(gòu)，常見的管理結(jié)構(gòu)形式有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。
施工組織設(shè)計由幾個部分組成呢？它主要由三部分組成：施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。其中，施工組織總設(shè)計是對整個項目的施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制的作用；單位工程施工組織設(shè)計則是對單位（子單位）工程的施工過程起指導和約束作用；而施工方案則是具體指導分部（分項）工程的施工過程。
建筑項目的承包模式也有多種，如工程總承包（EPC）、項目管理承包（PMC）模式、設(shè)計—建造（DB）模式等。每種模式都有其優(yōu)缺點，例如工程總承包模式能發(fā)揮主觀能動性，減少協(xié)調(diào)工作量，但由于采用總價合同，業(yè)主對變更的控制力度較小。而項目管理承包模式有利于節(jié)省項目投資，提高管理水平，但業(yè)主參與程度低，協(xié)調(diào)難度大。設(shè)計—建造模式有利于控制成本和縮短工期，但風險責任單一。在選擇承包模式時需要根據(jù)項目實際情況進行綜合考慮。2. 不足之處概述：
在建設(shè)過程中，業(yè)主的最終設(shè)計以及細節(jié)掌控能力受限。在設(shè)計階段，承包商的方案對工程的性價比有著重要影響，尤其在DB模式中，承包商面臨較大風險。而在施工之前，建筑的品質(zhì)很大程度上依賴于業(yè)主招標時提供的功能描述書的質(zhì)量，這也會影響總承包商的設(shè)計水平，進而對設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生影響。當前這一模式的應(yīng)用時間尚短，相關(guān)法律、法規(guī)的制定并不完備，也沒有專業(yè)的險種作為支撐。而且這種交付方式相對復(fù)雜，其市場競爭性較小。
4. 平行發(fā)包（DBB）模式的特點：
該模式的管理方法較為成熟，各參與方對相關(guān)程序較為熟悉。業(yè)主在咨詢設(shè)計人員選擇上具有較大自由度，可更好地控制設(shè)計要求。該模式允許業(yè)主自由選擇工程師，并采用通用的標準合同文本，這有利于合同管理、風險管理和減少投資。
該模式的缺點也較為明顯。項目周期相對較長，業(yè)主需與設(shè)計、施工方分別簽約并自行管理項目，這導致管理費用較高。設(shè)計的可施工性可能較差，工程師在項目目標控制上的能力也較弱。這不利于工程事故責任的劃分，因為圖紙問題可能引發(fā)多起爭端和索賠。盡管如此，該管理模式在國際上仍然被廣泛采用，尤其是在世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件下。
在中國，這種管理模式與“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等基本制度密切相關(guān)，并大多參照了世行、亞行和FIDIC的傳統(tǒng)模式。
5. 施工管理承包（CM）模式的優(yōu)缺點：
優(yōu)點包括在項目進度控制方面，CM模式通過分散發(fā)包、集中管理的方式使設(shè)計與施工充分銜接，從而有利于縮短建設(shè)周期。CM單位與設(shè)單位之間的協(xié)調(diào)可以減少因修改設(shè)計而導致的工期延誤。在投資控制方面，CM單位能夠協(xié)助業(yè)主采用價值工程等方法提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，并大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用具有GMP的CM模式，CM單位還將對工程費用承擔更直接的經(jīng)濟責任，從而降低業(yè)主在工程費用控制方面的風險。在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)有利于工程施工質(zhì)量的提高。
該模式的缺點也不容忽視。對CM經(jīng)理及其所在單位的資質(zhì)和信譽要求較高。分項招標可能導致承包費用較高。CM模式通常采用“成本加酬金”合同，對合同范本的要求也較高。
6. 建造-運營-移交（BOT）模式的利弊：
該模式可以減輕主權(quán)借債和還本付息的責任，將公營機構(gòu)的風險轉(zhuǎn)移給私營承包商，從而避免公營機構(gòu)承擔項目的全部風險。它能夠吸引國外投資，支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決發(fā)展中國家建設(shè)資金不足的問題。BOT項目通常由外國公司承包，這為項目所在國帶來了先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既為國內(nèi)承包商提供了發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。
該模式也存在一些缺點。例如，在特許權(quán)期限內(nèi)，可能會失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制。參與方眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項目前期過長以及融資成本高等問題也較為突出。這可能導致大量的稅收流失、設(shè)施的掠奪性經(jīng)營以及項目完成后的大量外匯流出。風險分攤也可能存在不對稱性。
7. 公共部門與私人企業(yè)合作（PPP）模式的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)：
優(yōu)點包括公共部門與私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，這有利于盡早確定項目的融資可行性、縮短前期工作周期并節(jié)省投資。雙方的風險分配更為合理，從而降低了承建商與投資商的風險及融資難度。私人企業(yè)在項目前期就參與進來有利于引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。公共部門與私人企業(yè)的合作可以形成互利的長期目標更好地為社會和公眾提供服務(wù)同時也使項目參與各方形成戰(zhàn)略聯(lián)盟并對協(xié)調(diào)各方利益目標起到關(guān)鍵作用。然而對于而言確定合作公司并負有一定責任增加了其風險負擔組織形式的復(fù)雜性也增加了管理上的協(xié)調(diào)難度如何設(shè)定項目的回報率也可能成為一個爭議點。
其他管理模式簡述：
1. 親情化管理模式：這種模式利用家族血緣關(guān)系進行企業(yè)管理嘗試通過內(nèi)聚功能來實現(xiàn)企業(yè)管理目標但在企業(yè)發(fā)展到一定程度時可能會出現(xiàn)問題。
2. 友情化管理模式：這種模式在企業(yè)初創(chuàng)階段具有積極意義但在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模尤其是利潤增長到一定程度后友情可能會淡化導致企業(yè)衰落甚至破產(chǎn)。
3. 制度化管理模式：這是一種按照已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理的模式責權(quán)利對稱是該模式的特點之一未來企業(yè)管理的發(fā)展方向是綜合各種管理模式的優(yōu)點形成一種混合性的管理模式。
擴展思考：東方文化下的企業(yè)管理模式與西方存在
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