一、從關(guān)注事到關(guān)注人
在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者往往將重點(diǎn)放在事情的處理和結(jié)果的達(dá)成上，而容易忽視人的因素。然而，隨著時代的發(fā)展，這種模式逐漸顯示出其局限性。員工不再僅僅是執(zhí)行任務(wù)的工具，他們有著自己的思想、情感和需求。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始關(guān)注人時，他們會深入了解員工的個人目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及工作中的困擾等。例如，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會定期與員工進(jìn)行一對一的交流，詢問他們在工作中的感受，是否遇到了難以克服的困難，并且根據(jù)員工的反饋給予相應(yīng)的支持和建議。這種關(guān)注能夠增強(qiáng)員工對組織的歸屬感和忠誠度，提高他們的工作積極性。因?yàn)閱T工感受到自己被重視，而不是僅僅被當(dāng)作達(dá)成目標(biāo)的手段，他們會更愿意為組織貢獻(xiàn)自己的力量。
二、從逼結(jié)果到促結(jié)果
過去，有些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣通過逼迫的方式來獲取想要的結(jié)果，這種方式往往會給員工帶來巨大的壓力，可能導(dǎo)致員工為了達(dá)到目標(biāo)而不擇手段，甚至可能損害團(tuán)隊(duì)的長期發(fā)展。而從逼結(jié)果到促結(jié)果的轉(zhuǎn)變，則是一種更加積極和可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)方式。促結(jié)果強(qiáng)調(diào)的是通過提供必要的資源、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、給予員工適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)等方式，來幫助員工更好地完成工作任務(wù)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會，讓他們能夠更加高效地處理工作中的難題；或者合理分配工作任務(wù)，確保每個員工的工作量和能力相匹配。這樣一來，員工在積極的氛圍中，能夠更加主動地去追求結(jié)果，并且在這個過程中不斷提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)個人和團(tuán)隊(duì)的共同成長。
三、從管控到激發(fā)
很多領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認(rèn)為管理就是管控，然而這種觀念在現(xiàn)代管理中存在很大的弊端。泰勒的管理思想在當(dāng)時針對藍(lán)領(lǐng)工人或許有一定的合理性，但如今我們面對的是有思想、有情緒的知識工人，管控的方式往往事與愿違。人是有情感且不斷變化的，管理張三的方式不一定適用于李四，今天有效的管理方式明天可能就不再有效。從管控到激發(fā)的轉(zhuǎn)型意味著領(lǐng)導(dǎo)者要激發(fā)員工的內(nèi)在動力。就像大禹治水，疏而不堵。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，來激發(fā)員工的斗志；給予員工更多的自主權(quán)，讓他們能夠在工作中發(fā)揮自己的創(chuàng)造力；認(rèn)可和獎勵員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，讓員工感受到自己的工作價值。當(dāng)員工的內(nèi)在動力被激發(fā)出來后，他們會更加積極主動地投入到工作中，而不是被動地接受管理。
四、從短期獲利至上到堅持長期主義
做企業(yè)是一項(xiàng)長期的事業(yè)，就像一場馬拉松比賽，而不是短跑沖刺。在追求短期獲利的過程中，企業(yè)可能會做出一些不利于長期發(fā)展的決策，比如過度削減成本導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，或者忽視品牌建設(shè)等。而堅持長期主義則要求領(lǐng)導(dǎo)者著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中國的航天事業(yè)就是長期主義的成功典范，從神舟五號到神舟十四號，持續(xù)不斷地在精進(jìn)和迭代升級。這背后離不開長期的投入、規(guī)劃和對目標(biāo)的堅定追求。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者要注重品牌的長期建設(shè)，贏得客戶長期的信任和認(rèn)可。例如，品牌是需要時間積累的，像國外很多知名品牌如Hermes、BMW、LV等，它們通過長期的品牌塑造，在消費(fèi)者心中樹立了獨(dú)特的品牌形象。而中國部分企業(yè)為了發(fā)展購買國外品牌，也從側(cè)面反映出長期品牌建設(shè)的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者要在決策過程中平衡短期利益和長期利益，不能因?yàn)槎唐诘睦娑鵂奚髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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