在利率市場化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重浪潮下，商業(yè)銀行的薪酬體系正經(jīng)歷深度重構(gòu)。作為股份制銀行的標桿，興業(yè)銀行的職能管理類薪酬體系既折射出金融業(yè)人才競爭的激烈態(tài)勢，也彰顯了平衡股東回報與員工激勵的藝術(shù)。2024年，該行以55.4萬元的人均薪酬穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊，但同期董監(jiān)高報酬縮水超300萬元，這一看似矛盾的現(xiàn)象背后，恰是其薪酬管理邏輯的深層體現(xiàn)——以崗位價值為錨點，以業(yè)績貢獻為標尺，在市場化競爭與可持續(xù)經(jīng)營間尋找精妙平衡。
薪酬結(jié)構(gòu)與激勵機制
興業(yè)銀行的職能管理崗薪酬采用復合架構(gòu)設(shè)計，核心由崗位工資、績效工資、福利津貼三支柱構(gòu)成。崗位工資基于“崗位價值評估體系”確定，該體系通過七維度量化分析（包括對企業(yè)影響、責任范圍、知識經(jīng)驗等），將崗位劃分為10個層級系數(shù)區(qū)間。例如，價值評估70-80分的崗位對應(yīng)4.0倍系數(shù)，崗位工資=層級系數(shù)×基數(shù)工資（基數(shù)通常設(shè)定為700元/檔）。這種設(shè)計確保了不同職能崗位的差異在薪酬上得到*體現(xiàn)。
績效工資構(gòu)成浮動空間的關(guān)鍵部分，與部門及個人考核強掛鉤。年報數(shù)據(jù)顯示，2024年職工薪酬總額收縮1700萬元，但績效占比仍維持在較高水平。這種“高浮動性”結(jié)構(gòu)在銀行業(yè)具有普遍性：當分行或部門業(yè)績超額完成時，績效工資可突破基準線；反之則可能觸發(fā)“薪酬追索扣回機制”。2024年全行業(yè)“反向討薪”規(guī)模最高達3250萬元，反映出風險與收益的延期綁定特征。
福利體系則體現(xiàn)“溫度管理”理念。除法定五險一金外，補充醫(yī)療保險、員工體檢、帶薪年假覆蓋率達100%，同時配置交通補貼、餐補、高溫補貼等差異化津貼。值得關(guān)注的是，該行將福利資源向基層傾斜：2024年人力資源生態(tài)調(diào)研顯示，員工整體滿意度達87.47分，印證了福利資源在穩(wěn)定隊伍方面的緩沖作用。
績效考核與價值評估
職能管理崗的考核突出“戰(zhàn)略解碼”特性。興業(yè)銀行依托數(shù)字化平臺（如“興聲”員工反饋系統(tǒng)），將全行戰(zhàn)略目標逐級分解至部門及崗位KPI。以資金管理中心為例，其考核指標不僅包含基礎(chǔ)結(jié)算準確率、賬戶管理時效等操作類指標，更納入資金保值增值方案貢獻度、大額支付風險攔截率等價值創(chuàng)造類指標。這種設(shè)計推動職能崗位從“成本中心”向“價值協(xié)同中心”轉(zhuǎn)型。
考核實施采用“雙軌并行”模式：常規(guī)周期按季/年度評估，同時嵌入“T+1”動態(tài)跟蹤系統(tǒng)——通過興業(yè)數(shù)金開發(fā)的績效考核平臺，員工可實時查詢項目積分、任務(wù)完成度等數(shù)據(jù)。2024年數(shù)據(jù)顯示，該系統(tǒng)支撐了全行6,532個培訓項目，員工年人均受訓時長達318小時，顯著縮短了績效反饋周期，為薪酬分配提供即時數(shù)據(jù)支撐。
考核結(jié)果強制分布體現(xiàn)競爭性。根據(jù)薪酬管理制度課件，績效工資分布遵循“271原則”：前20%員工可獲得130%-150%的基準績效，中間70%獲取100%，末位10%則可能低于80%。這種機制在2024年降本增效背景下更為凸顯：雖然全行職工薪酬總額微降，但核心崗位薪酬仍保持競爭力，科技、合規(guī)等關(guān)鍵職能崗的招聘溢價達市場水平的1.3-1.5倍。
薪酬策略的平衡藝術(shù)
面對行業(yè)盈利收窄，興業(yè)銀行采取“結(jié)構(gòu)性調(diào)整”策略。一方面，管理層率先降薪：2024年董監(jiān)高報酬總額減少15.9%，其中首席風險官薪酬降幅達57%；基層員工薪酬保持穩(wěn)定，部分科技崗位甚至逆勢調(diào)薪。這種“自上而下”的調(diào)整既響應(yīng)了國有金融企業(yè)薪酬改革要求（高管基本薪酬控制在總額35%以內(nèi)），也緩解了全員降薪對士氣的沖擊。
薪酬資源傾斜遵循“戰(zhàn)略優(yōu)先級”原則。在2024年財報中，興業(yè)銀行明確“將有限資源向重點區(qū)域、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品傾斜”。具體到職能崗位：金融科技人才儲備計劃年均增員超15%，科技條線薪酬溢價率達25%；而傳統(tǒng)運營崗則通過“數(shù)字勞動力”（RPA機器人）替代3萬人，實現(xiàn)自然減員下的成本優(yōu)化。這種動態(tài)調(diào)配使該行人均創(chuàng)收維持在300萬元以上，顯著高于國有大行的200萬元基準線。
長期激勵與短期回報的協(xié)調(diào)成為新課題。相較于前臺部門的業(yè)績提成，職能崗的長期價值更難量化。興業(yè)銀行正探索解決方案：在2025年估值提升計劃中，提出“增加中期分紅頻次”，嘗試將員工持股計劃與市值管理綁定；同時強化延期支付條款——績效薪酬的40%分三年發(fā)放，并與風險項目終身追責掛鉤。這種安排旨在避免薪酬與長期風險的錯配。
總結(jié)與未來方向
興業(yè)銀行職能管理類薪酬體系的核心競爭力，在于其動態(tài)平衡能力：通過崗位價值系數(shù)實現(xiàn)內(nèi)部公平性，依托績效強浮動保持外部競爭性，運用福利包增強員工歸屬感，最終在2024年行業(yè)人均薪酬分化加劇的背景下（國有行漲薪、中小行降薪），守住了人才防線。然而挑戰(zhàn)依然存在：數(shù)字化帶來的崗位價值重構(gòu)加速，金融科技人才爭奪白熱化，以及股東分紅壓力與員工薪酬期望的平衡（分紅率首超30%）。
未來改革可聚焦三個方向：
1. 精細化崗位簇群管理，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型重新定義職能崗位價值，如增設(shè)數(shù)據(jù)治理、AI等新興職系的薪酬帶寬；
2. 創(chuàng)新非貨幣激勵，參考“興聲”平臺年超20萬次的互動量，探索彈性工作制、創(chuàng)新孵化器等精神薪酬載體；
3. 構(gòu)建人力資本效能儀表盤，將薪酬成本率、人均創(chuàng)收、員工滿意度等指標納入資產(chǎn)負債表管理，使人才投入真正可視化為企業(yè)價值。
唯有將薪酬體系深度融入銀行的價值創(chuàng)造鏈條，方能在“降本增效”與“人才爭奪”的雙重壓力下，鍛造出可持續(xù)的組織競爭力。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/482002.html