浙江省興合集團有限責任公司作為浙江省供銷社全資企業(yè)、連續(xù)多年上榜“中國企業(yè)500強”的綜合性集團，其薪酬管理體系不僅關(guān)乎內(nèi)部人才競爭力，更與集團“千億興發(fā)，世界*”的戰(zhàn)略目標深度綁定。在2024年巡視審計整改專題民主生活會上，集團黨委明確提出“強化績效考核”與“完善薪酬分配體系”的要求，標志著薪酬管理從傳統(tǒng)保障職能向戰(zhàn)略賦能角色的轉(zhuǎn)變。本文將從薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、績效聯(lián)動機制、福利體系創(chuàng)新、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向四個維度，解析興合集團薪酬管理的實踐邏輯。
薪酬結(jié)構(gòu)：市場競爭力與內(nèi)部公平性并重
興合集團的薪酬體系注重外部市場對標與內(nèi)部崗位價值評估的雙軌平衡。根據(jù)公開薪酬數(shù)據(jù)，集團本科崗位薪酬區(qū)間為6-30K，100%崗位覆蓋該區(qū)間，其中10-15K占比最高，管理層崗位如“戰(zhàn)略發(fā)展部副部長”“財務(wù)管理”等可達20-25K。這一結(jié)構(gòu)既高于杭州電子元器件行業(yè)42.4%崗位集中在8-15K的行業(yè)水平，又通過寬幅區(qū)間預留了職級晉升空間。
在內(nèi)部公平性上，集團推行“一企一策”考核機制，結(jié)合子公司行業(yè)特性差異化設(shè)計薪酬。例如，貿(mào)易類子公司（如浙江特產(chǎn)集團）大宗商品貿(mào)易崗采用“底薪+業(yè)績分成”，而技術(shù)型子公司（如浙江省再生資源集團）的算法工程師崗則采用“高固定薪資+專利獎勵”模式。這種設(shè)計避免了集團化企業(yè)常見的“一刀切”弊端，呼應了巡視整改中“因企施策”的要求。
績效聯(lián)動：從結(jié)果導向到戰(zhàn)略解碼
興合集團的績效體系經(jīng)歷了從單純業(yè)績考核向戰(zhàn)略目標分解的升級。2024年巡視整改后，集團將績效考核明確列為“五個強化”之一，要求“堅持績效為王，健全針對性考核機制”。具體實踐中，績效獎金占比從基層員工的20%提升至高管的40%以上，且考核指標從財務(wù)結(jié)果擴展到創(chuàng)新、風控、ESG等多維度。
以旗下上市公司浙農(nóng)股份（002758）為例，其管培生計劃設(shè)置“三年成長階梯”：首年考核重點為崗位技能達標率，次年增加項目貢獻度，第三年納入團隊協(xié)作與創(chuàng)新提案權(quán)重。這種遞進式設(shè)計將個人績效與集團“創(chuàng)新人才團隊招引”“新舊動能轉(zhuǎn)換”的戰(zhàn)略直接掛鉤。集團試點“職工持股改革”，通過股權(quán)激勵將核心人才與長期利益綁定，呼應了省委巡視組對“機制創(chuàng)新”的整改要求。
福利體系：多元保障提升組織溫度
在基礎(chǔ)薪酬之外，興合集團構(gòu)建了多層次福利生態(tài)，覆蓋員工全生命周期需求。物質(zhì)層面，除“六險二金”法定保障外，提供帶薪年假、療休養(yǎng)、體檢、節(jié)日福利及應屆生15萬+起薪的競爭力方案。值得關(guān)注的是，其福利設(shè)計融入人本關(guān)懷與社會責任：如女職工1年產(chǎn)假（含保胎哺乳）、二胎生育獎勵8000元、子女入學資助（本科5000元/年）等，既降低員工后顧之憂，亦響應國家生育友好政策。
文化層面，集團通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺”和“培訓體系”強化發(fā)展屬性。例如，數(shù)字技術(shù)管理崗員工可申請進入“創(chuàng)新孵化項目組”，享受資源傾斜與利潤分成；同時集團與高校合作開設(shè)供應鏈金融、跨境電商等定制課程，將培訓投入轉(zhuǎn)化為人才密度提升。此類舉措印證了薪酬研究權(quán)威LimeSurvey的觀點：“福利的感知價值常高于等額現(xiàn)金，因它傳遞組織對員工需求的關(guān)注”。
挑戰(zhàn)與優(yōu)化：數(shù)據(jù)化與新生代適配
盡管體系完善，興合薪酬管理仍面臨兩大核心挑戰(zhàn)：
數(shù)據(jù)化治理滯后。集團子公司薪酬數(shù)據(jù)分散于不同系統(tǒng)，導致跨部門調(diào)薪協(xié)同效率低。對比東京電子（TEL）的實踐——其全球薪酬數(shù)據(jù)庫支持實時比對各國崗位分位值，并自動生成公平性預警，興合亟需建立集成化HR分析平臺，實現(xiàn)“崗位價值—市場對標—績效產(chǎn)出”的動態(tài)校準。
新生代員工激勵失效。當前薪酬結(jié)構(gòu)偏重物質(zhì)回報，但95后員工更重視工作意義與靈活性。參考興農(nóng)股份“彈性工作制+健身房/淋浴室+社團補貼”的場景化福利，興合可探索“積分制福利超市”：將加班費、節(jié)日禮金轉(zhuǎn)化為健康管理、研學旅行、公益項目等選項，滿足個性化需求。集團可借鑒湖北興發(fā)化工的“技能津貼”（200-1500元/月）和“創(chuàng)新提案獎”，讓非物質(zhì)激勵成為薪酬的有效補充。
從交易型薪酬到戰(zhàn)略型價值分配
興合集團的薪酬管理演進揭示了一條清晰路徑：從初期保障型工資發(fā)放，到績效聯(lián)動的考核優(yōu)化，再向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”與“體驗至上”的生態(tài)升級。其核心經(jīng)驗在于以戰(zhàn)略定結(jié)構(gòu)、以公平促效率、以福利換認同。未來突破點在于：
1. 技術(shù)賦能：建立薪酬大數(shù)據(jù)中臺，提升動態(tài)管理能力；
2. 代際適配：設(shè)計“物質(zhì)—發(fā)展—情感”三維激勵包，如TEL集團通過“DE&I Week”活動將包容性文化注入員工體驗；
3. 風險對沖：將ESG指標（如員工滿意度、碳減排績效）納入高管長期激勵，強化可持續(xù)發(fā)展。
薪酬管理的*目標并非成本控制，而是人才資本增值。興合集團若能以巡視整改為契機，將薪酬體系打造為戰(zhàn)略解碼器與人才聚合器，其“千億世界*”愿景便擁有了最堅韌的組織基石。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/482007.html