企業(yè)管理是隨著社會化大生產發(fā)展而產生的客觀要求和必然產物，它源于人們在從事交換過程中的共同勞動。在企業(yè)生產發(fā)展的特定階段，一定規(guī)模以上的共同勞動都需要進行某種程度的指揮和協(xié)調，以確保整個勞動過程按照預定的目的順利進行。這種指揮和協(xié)調的過程，就是企業(yè)管理。企業(yè)管理的發(fā)展大致經歷了三個階段：
1. 傳統(tǒng)管理階段：這一階段出現(xiàn)在19世紀末至19世紀末，其特點是企業(yè)內部的管理職能與體力勞動尚未完全分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，主要依靠個人經驗進行管理。
2. 科學管理階段：這一階段出現(xiàn)在20世紀20至40年代，隨著管理理論的逐漸形成和系統(tǒng)化，管理人員開始總結管理經驗，形成了一套科學的管理理論。
3. 現(xiàn)代管理階段：自20世紀50年代以后，企業(yè)管理逐漸進入現(xiàn)代階段。這一階段的特點是經濟定性概念向定量分析轉變，廣泛采用數理決策方法，并利用電子計算機進行控制。
二、讀《華為管理變革》的感悟與思考
1. 變革的重要性與必要性
作為一名公司管理人員，閱讀《華為管理變革》讓我深刻認識到企業(yè)變革的重要性。企業(yè)內外的變化是不斷發(fā)生的，而變革的目的就是要保持內外一致性的問題。只有不斷適應變化，企業(yè)才能保持持續(xù)發(fā)展。
2. 華為的變革成功因素
華為的變革成功因素有很多，其中之一就是其具有變革的文化或因子。當變革成為一種常態(tài)和企業(yè)文化時，員工會更容易接受變革。華為在變革過程中注重頂層設計的高度意識形態(tài)一致性，先建立示范區(qū)并取得成功后，再全面推廣變革。
3. 變革的難點與應對策略
變革的三大難點包括方向、資源和利益阻力。在處理這些難點時，企業(yè)需要充分考慮組織的內外部環(huán)境、資源限制以及員工的心理習慣等因素。例如，對于利益阻力問題，企業(yè)需要建立完善的利益分配機制和激勵機制，以減少變革的阻力。企業(yè)還需要在變革過程中保持靈活性和勇氣，既要避免盲目冒進也要避免優(yōu)柔寡斷。
4. 適應性變革的重要性
傳統(tǒng)的教條化變革可能會引起企業(yè)的不適應，因此適應性變革變得越來越重要。企業(yè)需要根據自身特點和市場變化進行適應性變革以滿足市場的需求。例如在生產管理中應認清企業(yè)的本質區(qū)別與成功的互聯(lián)網企業(yè)的基準和目標并據此進行有目的的改變。
5. 案例分析
我曾在一個大型企業(yè)工作并參與了6S管理的推行工作這是一項內部變革。雖然表面上看似成功但只是僵化地執(zhí)行了6S而未能解決內部的一些根本問題如物流規(guī)律、人機法料環(huán)一體化以及人員積極性等。這讓我認識到僅僅形式上的改變并不足以實現(xiàn)真正的變革還需要從頂層設計開始并解決根本問題才能真正取得成功。
三、企業(yè)經營管理策略分析
企業(yè)經營策略的策劃涉及多個方面，其類型和方式因不同的標準和角度而異。企業(yè)經營決策可分為經營決策、管理決策和業(yè)務決策。其中，經營決策對企業(yè)來說具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的影響，涉及確定和改變企業(yè)的經營方向和目標，如新產品開發(fā)、企業(yè)上市、兼并合作等。管理決策則必須納入經營決策的軌道，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務，如機構重組、人事調整等。業(yè)務決策則具有瑣碎性、短期性與日常性的特點，為了解決日常工作和業(yè)務活動中的問題而做出決策。
企業(yè)經營與企業(yè)管理是兩個常被聯(lián)系的詞匯，但兩者之間存在明確的區(qū)別。法約爾是全球第一個明確區(qū)分經營與管理的概念的人。經營以顧客為核心，追求企業(yè)*效益；管理則以員工為核心，追求企業(yè)最優(yōu)效率。經營和管理相輔相成，缺一不可，共同構成企業(yè)家工作的全部。
隨著并購重組的興起，經營又可分為產品經營和資本運營兩種形式。產品經營關注如何滿足顧客需求、創(chuàng)造產品品牌、提高技術含量、降低生產成本，實現(xiàn)利潤*化的同時實現(xiàn)規(guī)模擴張。而資本運營則通過充分利用資本市場，包括融資、兼并收購、資產重組等手段，實現(xiàn)資本擴張和企業(yè)規(guī)模擴張。
資本運營與產品經營相比，其交易對象不是產品而是企業(yè)，是一種外延擴張的方式，規(guī)模擴張的速度相對更快。正因如此，資本運營被稱為“做乘法”，而產品經營被稱為“做加法”?！白龀朔ā钡娘L險遠大于“做加法”，因為一旦失敗可能面臨更大的損失。為了避免這種風險，關鍵在于管理。
當企業(yè)家忙于產品經營或資本運營危機管理時，他們可能忽視了面臨的是一場管理危機。加強管理可以提升效率和效益，這是眾所周知的。但在實際面臨市場拓展困難或兼并重組不順時，往往容易忽視根本問題，即“以人為本”。
現(xiàn)代管理學之父*·*在《管理實踐》一書中強調，在所有的資源中，只有人力資源可以發(fā)生嬗變。管理最重要的是對人的管理，或者說是“以人為本”的管理。盡管“以人為本”已成為流行語，并被廣泛懸掛為標語，但在實際執(zhí)行時卻往往存在疑問。
中國古代最早提出“以人為本”的是春秋時期齊國名相管仲。而在歷史上，“以人為本”最有名的則是劉備。他的事跡告訴我們，“以人為本”并非簡單的口號或標語，而是要真正理解和實踐。真正的“以人為本”應該是“以人為根本”，即以滿足人的需求為根本前提和目的。
“以人為本”需要認真研究不同的人的不同需求，并采取相應的措施去滿足。馬斯洛的需求金字塔理論提供了一個很好的框架，從生理需求到自我實現(xiàn)需求的五個層次，只有滿足較低層次的需求后，才會追求更高層次的需求。在企業(yè)經營中，“以人為本”應貫穿于各個層面和決策中，確保滿足員工和顧客的需求，從而為企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展和成功。
鑒于當前員工的“生理和安全需求”未得到充分滿足，企業(yè)首要任務是通過優(yōu)化薪酬考核系統(tǒng)，使員工能夠通過自身的努力獲得滿意的報酬。這樣的薪酬考核系統(tǒng)改進看似與“企業(yè)文化”無直接聯(lián)系，但實際上也是以人為本的體現(xiàn)。
從實際角度來看，這確實是實施“以人為本”的真正意義。若薪酬問題未能妥善解決，員工自然會心生不滿；當薪酬問題得到解決后，員工是否就完全滿意了呢？美國心理學家赫茲伯格的研究為我們提供了不同的視角。
赫茲伯格在1959年對匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機構進行了調查，涉及200多位工程師和會計師。研究結果顯示，受訪者所列舉的不滿項目多與工作環(huán)境相關，而令他們滿意的因素則通常與工作本身有關。基于這一發(fā)現(xiàn)，他提出了*的“雙因素理論”（也稱為“激勵、保健因素理論”）。
傳統(tǒng)觀念認為滿意與不滿意是對立的，但雙因素理論告訴我們，滿意與不滿意的對立面實際上是“沒有滿意”和“沒有不滿意”。這引發(fā)了我們對于影響員工工作積極性的因素的重新思考。
這些因素可以分為兩大類：保健因素和激勵因素。保健因素的改善能夠消除員工的不滿，但并不能直接激發(fā)員工的積極性和滿意度。這些因素包括企業(yè)的政策、行政管理、工資水平、勞動保護、工作環(huán)境以及勞資關系處理等。當組織能夠滿足這些外部因素時，員工并不會因此而感到特別激勵，但至少他們不會感到不滿意。
相反，真正能夠激發(fā)員工滿意度和積極性的，是那些讓員工感到有成就感、被認可、喜愛工作本身、承擔責任、有進步和成長等因素。這些內部因素，也就是我們常說的“企業(yè)文化因素”。當組織能夠關注并滿足這些內部因素時，員工就會感到真正的滿意，并因此受到激勵。
真正的“以人為本”的企業(yè)管理應包含兩個方面：一是對保健因素的改善，以確保員工沒有不滿意的地方；二是對激勵因素的強化，使員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責任感和成就感。后者正是企業(yè)文化建設的核心所在。
需要強調的是，雖然兩者都以人為本，但只有后者才能真正給予員工深刻的激勵，將員工緊緊凝聚在一起。這就是企業(yè)文化建設的重要性。
成功的企業(yè)在管理戰(zhàn)略變革時，會展現(xiàn)出五種共同的管理行為：
建立強大的戰(zhàn)略能力，形成以最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊。
全面、科學地評估企業(yè)內外環(huán)境，選擇合適的戰(zhàn)略變革模式。
第三，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，協(xié)調新戰(zhàn)略與組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關系。
第四，將人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革有機結合。
培育和優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略學習機制，使戰(zhàn)略制定與執(zhí)行階段能夠動態(tài)適應，從而讓環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者動態(tài)匹配。
企業(yè)戰(zhàn)略學習機制的實質是為了讓戰(zhàn)略制定與執(zhí)行階段能夠靈活適應變化，使企業(yè)在面臨復雜的內外部情形時，能夠保持長遠的眼光和靈活的應對策略。成功的企業(yè)通常通過建立溝通渠道、反饋機制、扁平化組織、爭論氛圍和創(chuàng)新機制等方式，來培育和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略學習機制。這樣不僅使員工和企業(yè)的思維模式更具學習性和開放性，還為企業(yè)塑造了新的形象。
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