汽車(chē)產(chǎn)業(yè)變革浪潮下，研發(fā)預(yù)算管理為何成為一汽的“關(guān)鍵引擎”？
在新能源與智能化雙輪驅(qū)動(dòng)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)變革中，研發(fā)投入已成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。數(shù)據(jù)顯示，全球主要車(chē)企每年在研發(fā)領(lǐng)域的投入占比普遍超過(guò)銷(xiāo)售收入的5%，部分頭部企業(yè)甚至高達(dá)10%以上。作為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的“長(zhǎng)子”，中國(guó)一汽既要應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)燃油車(chē)市場(chǎng)的存量競(jìng)爭(zhēng)，又需在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)等新賽道上加速突圍，如何讓每一筆研發(fā)資金都“花在刀刃上”，成為其戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵命題。
近年來(lái)，一汽通過(guò)構(gòu)建“152”全面預(yù)算管理創(chuàng)新體系，將研發(fā)預(yù)算從傳統(tǒng)的“數(shù)字管控”升級(jí)為“戰(zhàn)略賦能”工具，不僅實(shí)現(xiàn)了資源配置效率的顯著提升，更在降本與創(chuàng)新的雙向平衡中走出了一條特色路徑。這套管理體系背后，究竟藏著哪些值得行業(yè)借鑒的“解題思路”？
從“剛性管控”到“柔性配置”：一汽研發(fā)預(yù)算的底層邏輯重構(gòu)
傳統(tǒng)預(yù)算管理常被詬病為“數(shù)字游戲”——年初定指標(biāo)、年中卡進(jìn)度、年末補(bǔ)缺口，難以適應(yīng)汽車(chē)研發(fā)周期長(zhǎng)、不確定性高的特點(diǎn)。一汽的突破，首先體現(xiàn)在對(duì)預(yù)算本質(zhì)的重新定義：預(yù)算不是“限制框”，而是“資源地圖”；不是“事后核算”，而是“事前布局”。
其核心框架“152”體系中，“1”是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算主軸線(xiàn)，所有研發(fā)預(yù)算均需與新能源轉(zhuǎn)型、智能駕駛突破等核心戰(zhàn)略強(qiáng)關(guān)聯(lián)；“5”是覆蓋研發(fā)規(guī)劃、資源分配、過(guò)程監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)調(diào)整的五大管理模塊；“2”則是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合機(jī)制，確保技術(shù)部門(mén)的需求能被財(cái)務(wù)精準(zhǔn)“翻譯”，財(cái)務(wù)的成本意識(shí)能深度滲透到研發(fā)決策中。
*創(chuàng)新性的是“資源配置柔性化”機(jī)制。一汽建立了動(dòng)態(tài)調(diào)整的彈性資源池，根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的階段特征靈活分配資金：在概念設(shè)計(jì)階段，重點(diǎn)支持多方案并行驗(yàn)證，預(yù)算彈性空間可達(dá)20%；進(jìn)入工程開(kāi)發(fā)階段后，通過(guò)數(shù)字化工具實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的投入產(chǎn)出比（ROI），若某子項(xiàng)目的ROI連續(xù)3個(gè)月低于預(yù)期，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)算調(diào)整流程，將部分資金轉(zhuǎn)投至高潛力方向；到了量產(chǎn)準(zhǔn)備階段，則嚴(yán)格鎖定成本紅線(xiàn)，確保研發(fā)成果能順利轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
以某新能源車(chē)型研發(fā)為例，項(xiàng)目初期規(guī)劃了8億元預(yù)算，其中20%作為彈性?xún)?chǔ)備。在智能座艙系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)原方案的芯片成本過(guò)高，且算力冗余達(dá)30%。通過(guò)柔性調(diào)整機(jī)制，項(xiàng)目組將這部分預(yù)算轉(zhuǎn)向了更符合用戶(hù)需求的多模態(tài)交互功能開(kāi)發(fā)，最終不僅節(jié)省了1200萬(wàn)元成本，新功能的用戶(hù)滿(mǎn)意度還提升了45%。
降本與增效的“雙向奔赴”：研發(fā)預(yù)算的“精細(xì)化算賬”哲學(xué)
“一切成本費(fèi)用皆可降”——這是一汽在研發(fā)預(yù)算管理中始終堅(jiān)持的理念。但這里的“降本”絕非簡(jiǎn)單的“砍預(yù)算”，而是通過(guò)精準(zhǔn)識(shí)別低效環(huán)節(jié)、優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“該花的錢(qián)一分不少，不該花的錢(qián)一分不浪費(fèi)”。
在采購(gòu)端，一汽建立了“技術(shù)-成本”雙維度評(píng)估體系。對(duì)于研發(fā)所需的關(guān)鍵零部件，不再僅看采購(gòu)價(jià)格，而是綜合考慮全生命周期成本（包括適配成本、維護(hù)成本、升級(jí)成本）。例如，某新能源電機(jī)的供應(yīng)商A報(bào)價(jià)比供應(yīng)商B低8%，但A的產(chǎn)品與現(xiàn)有電控系統(tǒng)的適配需要額外投入300萬(wàn)元研發(fā)費(fèi)用，且后續(xù)每年維護(hù)成本高50萬(wàn)元。通過(guò)系統(tǒng)測(cè)算，最終選擇了綜合成本更低的供應(yīng)商B，3年累計(jì)節(jié)省成本超1500萬(wàn)元。
在研發(fā)過(guò)程中，一汽推行“分階段里程碑考核”機(jī)制。每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目被拆解為10-15個(gè)關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置明確的技術(shù)指標(biāo)（如樣車(chē)?yán)m(xù)航里程、智能駕駛功能完成度）和成本指標(biāo)（如單位研發(fā)成本）。只有同時(shí)滿(mǎn)足雙指標(biāo)的節(jié)點(diǎn)，才能獲得下一階段預(yù)算；若技術(shù)指標(biāo)超額完成但成本超支，需提交詳細(xì)的“超支合理性報(bào)告”，由跨部門(mén)評(píng)審會(huì)評(píng)估是否調(diào)整預(yù)算。這種“技術(shù)-成本”雙約束機(jī)制，迫使研發(fā)團(tuán)隊(duì)在方案設(shè)計(jì)階段就主動(dòng)考慮成本因素，避免了“為技術(shù)而技術(shù)”的資源浪費(fèi)。
數(shù)據(jù)顯示，2024年一汽研發(fā)費(fèi)用率（研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入比例）較2022年下降了1.2個(gè)百分點(diǎn)，但新能源車(chē)型的研發(fā)周期卻縮短了15%，核心技術(shù)專(zhuān)利數(shù)量增長(zhǎng)了30%，真正實(shí)現(xiàn)了“降本不降質(zhì)，增效更增能”。
從“單點(diǎn)投入”到“生態(tài)共建”：研發(fā)預(yù)算的“創(chuàng)新杠桿”效應(yīng)
在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)“鏈合創(chuàng)新”的趨勢(shì)下，一汽的研發(fā)預(yù)算管理已從“內(nèi)部管控”延伸至“生態(tài)賦能”。通過(guò)預(yù)算的精準(zhǔn)投放，一汽正在構(gòu)建一個(gè)涵蓋高校、科研機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的創(chuàng)新共同體。
吉林省設(shè)立的“一汽自主創(chuàng)新（關(guān)鍵核心技術(shù)研發(fā)）重大科技專(zhuān)項(xiàng)”便是典型案例。該專(zhuān)項(xiàng)參照“揭榜掛帥”模式，由一汽聯(lián)合全國(guó)高校、科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)共同申報(bào)，一汽的研發(fā)預(yù)算作為引導(dǎo)資金，撬動(dòng)社會(huì)資本和其他創(chuàng)新資源參與。例如，在固態(tài)電池研發(fā)領(lǐng)域，一汽投入5000萬(wàn)元作為首期預(yù)算，吸引了3家材料企業(yè)、2所高校實(shí)驗(yàn)室加入，形成了“基礎(chǔ)研究-材料開(kāi)發(fā)-工藝驗(yàn)證”的完整鏈條。這種“1+N”的預(yù)算分配模式，使單項(xiàng)目的研發(fā)資源規(guī)模擴(kuò)大了3倍，研發(fā)效率提升了40%。
此外，一汽還通過(guò)“研發(fā)預(yù)算共享池”機(jī)制，推動(dòng)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊的資源協(xié)同。乘用車(chē)與商用車(chē)的智能駕駛團(tuán)隊(duì)共享高精度地圖研發(fā)預(yù)算，新能源與傳統(tǒng)動(dòng)力部門(mén)聯(lián)合采購(gòu)測(cè)試設(shè)備，避免了重復(fù)投入。2024年，僅測(cè)試設(shè)備共享一項(xiàng)就節(jié)省預(yù)算超8000萬(wàn)元，而跨板塊技術(shù)融合催生的“商用車(chē)智能座艙”等新產(chǎn)品，已進(jìn)入量產(chǎn)準(zhǔn)備階段。
未來(lái)展望：研發(fā)預(yù)算管理的“智能化升級(jí)”之路
隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的深度應(yīng)用，一汽的研發(fā)預(yù)算管理正邁向“智能化2.0時(shí)代”。目前，一汽已搭建了研發(fā)預(yù)算數(shù)字孿生平臺(tái)，通過(guò)模擬不同研發(fā)路徑的資源消耗和技術(shù)產(chǎn)出，為預(yù)算分配提供“預(yù)測(cè)性建議”；同時(shí)，基于機(jī)器學(xué)習(xí)的成本預(yù)測(cè)模型，能提前6個(gè)月預(yù)判關(guān)鍵原材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)研發(fā)成本的影響，動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算儲(chǔ)備比例。
在采訪(fǎng)中，一汽財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人表示：“研發(fā)預(yù)算管理的*目標(biāo)，是讓每一分錢(qián)都成為創(chuàng)新的‘催化劑’。未來(lái)，我們將進(jìn)一步打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建全價(jià)值鏈的預(yù)算協(xié)同體系，讓研發(fā)預(yù)算不僅支撐當(dāng)前的技術(shù)突破，更能為3-5年后的戰(zhàn)略布局儲(chǔ)備動(dòng)能?！?/p>
從“管數(shù)字”到“管戰(zhàn)略”，從“控成本”到“創(chuàng)價(jià)值”，一汽的研發(fā)預(yù)算管理實(shí)踐，不僅為自身的高質(zhì)量發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力，更給整個(gè)汽車(chē)行業(yè)提供了“如何用預(yù)算管理驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”的鮮活樣本。在這場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的管理革新中，一汽的探索仍在繼續(xù)，而它所積累的經(jīng)驗(yàn)，或許正預(yù)示著中國(guó)汽車(chē)工業(yè)從“規(guī)模領(lǐng)先”向“質(zhì)量領(lǐng)先”跨越的關(guān)鍵密碼。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/527041.html