華為的正規(guī)軍被“游擊隊(duì)”干掉了
華為的正規(guī)軍被游擊隊(duì)干掉了
最近聽到奇瑞空降兵失敗的傳聞，飛宏想到了的正規(guī)軍被“游擊隊(duì)”干掉的事情。華為在早期進(jìn)行管理變革的時(shí)候，在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合上，也是經(jīng)歷過慘痛的教訓(xùn)。印度的軟件管理能力比較成熟，而華為國內(nèi)的軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)都不太規(guī)范，我們俗稱“游擊隊(duì)”，打法沒有章法，不成體系。于是華為從印度派了幾個(gè)研發(fā)高手進(jìn)入深圳的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，想靠他們系統(tǒng)地從印度引入規(guī)范化的管理體系，提升華為的軟件開發(fā)和管理能力。但是，沒過多久，“正規(guī)軍”被“游擊隊(duì)”干掉了。后來分析的原因是，游擊隊(duì)人數(shù)眾多，他們?nèi)硕嗔α看?，正?guī)軍太少，干不過他們，慢慢的，正規(guī)軍就被游擊隊(duì)同化了。于是，華為后來吸取教訓(xùn)，干脆從印度把整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)搬到中國來，再把“游擊隊(duì)”一個(gè)一個(gè)送到正規(guī)軍中去，這樣的效果好多了。
空降兵的在中國的失敗比比皆是，但是，也有成功的，成功的案例不多。飛宏在清華、北大總裁班和很多企業(yè)家交流的時(shí)候，也能很理解很多企業(yè)家選用空降兵的無奈之舉，但是飛宏要提醒企業(yè)家一定要對空降兵有一個(gè)客觀理性的認(rèn)識，不能給予空降兵不合理的期望，也不能急功近利，要有長期斗爭的思想準(zhǔn)備，也要為空降兵發(fā)揮作用做好其他的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。
奇瑞的空降兵發(fā)展歷史
我們先回顧一下奇瑞空降兵的發(fā)展歷史，在奇瑞汽車的發(fā)展歷史中，“權(quán)力斗爭”一直沒有停息過。從尹同躍創(chuàng)業(yè)之初招兵買馬開始，“海歸派”和“本土派”的斗爭從未停止。
2003年3月份，在尹同躍的邀請下，曾服務(wù)于美國通用、福特和偉世通的汽車發(fā)動機(jī)專家許敏加入奇瑞汽車，時(shí)任奇瑞汽車副總經(jīng)理、工程研究院院長。2005年，第二批海歸相繼來到奇瑞，其中，包括美國底特律柴油機(jī)公司和本田美洲研究中心的發(fā)動機(jī)博士后辛軍；在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳；從事車身研究，來自戴克的祁國?。粡氖碌妆P，來自TRW公司的袁永彬；從事發(fā)動機(jī)電子控制，來自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮，一度被稱之為奇瑞汽車工程研究院“六大海歸”。
然而，由于在開發(fā)步驟上跟不上奇瑞“大躍進(jìn)”式的需求，“海歸派”很快出現(xiàn)了“水土不服”的情況。2006年8月份，彼時(shí)身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職，直至次年4月份，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職。
飛宏作為一個(gè)曾經(jīng)給奇瑞提供過服務(wù)的老師，我是真心希望奇瑞能過的比較好。作為中國國內(nèi)的民族品牌，我也希望咱們的民族品牌能發(fā)展起來。但是，客觀來看，奇瑞的空降兵戰(zhàn)略可能必定會失敗。從企業(yè)運(yùn)營體系來講，一個(gè)公司的運(yùn)營能力，*不是空降幾個(gè)“高手”就能轉(zhuǎn)變的，它是一個(gè)體系，在企業(yè)的組織、流程、文化以及相關(guān)的制度沒有做出相應(yīng)變化和改善的情況下，是很難發(fā)揮作用的，特別是急功近利的做法，后果將會是“死的很慘”。即使是在我們做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，前期經(jīng)過了幾輪的輪番轟炸和宣貫，很多大家都認(rèn)為好的做法和方案，在執(zhí)行的過程中還是會出現(xiàn)偏差，后期還需要不斷的輔導(dǎo)、培訓(xùn)，最后才能得以在企業(yè)落地發(fā)芽。
一、高手缺乏土壤，無用武之地
一個(gè)高手的能力是不用質(zhì)疑的，但是高手要想把畢生所學(xué)發(fā)揮出來，為企業(yè)產(chǎn)生效率，不是高手一個(gè)人能夠完成的事情。流程還是那個(gè)流程，制度還是那個(gè)制度，文化還是那個(gè)文化，特別是針對一個(gè)大的系統(tǒng)，是很難適應(yīng)。有的人可能會說，奇瑞在引入高手的時(shí)候，也做了相關(guān)的改變和調(diào)整。確實(shí)，我也承認(rèn)，企業(yè)肯定會經(jīng)過系統(tǒng)的安排，并做出相應(yīng)的改革，但是，這種改革針對這對這么大的系統(tǒng)來說，可能不是短時(shí)期能夠撼動的，來自企業(yè)原生態(tài)的阻力實(shí)在太大了，有意的，無意的。所以，即使采取了措施，效果也不一定要有，有些東西，冰凍三尺非一日之寒，沒有那么容易改變。如果是比較小的組織和團(tuán)隊(duì)，空降一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，天天督促，思想觀念可能改變的要快一些，執(zhí)行可能會好一些。
飛宏認(rèn)為，如果高手能力很強(qiáng)，空有一身本事，沒有與之相匹配的流程、文化變革跟進(jìn)，下面的人都不動，沒有適應(yīng)的土壤，美國再好的銀杏也可能在中國存活不下來。
二、沒有團(tuán)隊(duì)的高手是孤家寡人
飛宏認(rèn)為，企業(yè)的運(yùn)營改善，不是由某一個(gè)人的改變而改變，也不是某一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的改變而改變，而是整個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)才會真正發(fā)揮作用。
研發(fā)動了，銷售沒動，不行。銷售動了，采購制造沒動，也不行，采購制造動了，銷售不動也不行。就像一條蛇，只是腦袋動了，身子沒動，尾巴沒動，也不行。整體系統(tǒng)發(fā)揮作用，一定要講究團(tuán)隊(duì)的配合與協(xié)助，不是簡單某個(gè)環(huán)節(jié)的問題。
因此，飛宏認(rèn)為，在奇瑞汽車可能出現(xiàn)發(fā)動機(jī)動了，其他的都沒有啟動，這樣就難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
三、“空降兵”被架空了
飛宏認(rèn)為還有一種可能，空降兵被架空了。
由于下面的人都是企業(yè)的老人，他們長期已經(jīng)形成了一套固有的工作方式和文化，雖然空降了一個(gè)高手，但是高手的很多思想和想法很難落實(shí)下去，這樣就會被架空，高手在那里干著急，下面的人該干嘛還是干嘛，按照原來的做法行事，最后老板看不到效果，而且下面的老人還天天去老板那里告狀，說空降兵整天夸夸其談，不懂企業(yè)，不懂業(yè)務(wù)，還瞎亂指揮，最后老板聽的多了，也沒看到效果，也就妥協(xié)了。這樣的情況，在我們咨詢的項(xiàng)目中就出現(xiàn)過這樣的問題。
最后的結(jié)局就是高手被氣走了、請走了、排擠走了。
四、任何人都拒絕被改變
從心理學(xué)的角度來說，每個(gè)人都是有惰性的，任何人都拒絕被改變。飛宏認(rèn)為，在進(jìn)行管理變革的時(shí)候，一定要考慮這種客觀的事實(shí)。
華為的變革，IBM的變革，包括現(xiàn)在海爾的變革，都是需要經(jīng)歷陣痛的。變革過程中，最難的就是人的思維的改變。因此，在變革的時(shí)候，一定要從頂層設(shè)計(jì)角度，系統(tǒng)考慮問題，在思想層面，要進(jìn)行宣貫，培訓(xùn)，松土，然后重建，這樣才能形成新的價(jià)值觀，才能達(dá)到由思想的轉(zhuǎn)變到行動的改變。
為了給大家思想上松土，任正非在動員大會上就說：我們現(xiàn)在穿的是草鞋，很難繼續(xù)快速前進(jìn)，我們要換一雙美國鞋。草鞋穿的時(shí)間長了，也很合腳，也很舒服，但是跑不快。我們要換一雙美國鞋，新鞋剛上腳的時(shí)候總是不舒服的，但是，一旦合腳了，我們將比現(xiàn)在跑的更快，跑得更遠(yuǎn)。
華為在推動管理變革的時(shí)候，有些人確實(shí)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，思想也很難改變。最后的結(jié)局就是導(dǎo)致“集體下崗”，重新應(yīng)聘上崗，任總甚至提出了“ 適應(yīng)變革的留下，不適應(yīng)的下崗”的要求。最后很多不能適應(yīng)的老人都離開了。這種陣痛是一般人難以承受的，這也需要企業(yè)家的決心、勇氣和智慧。
因此飛宏認(rèn)為，管理的變革先要從思想層面進(jìn)行，再逐步到流程、工具和方法。沒有思想上的改變，就不會有行動上的改變。
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