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組織領導力的培訓

培訓受眾:
企業(yè)老板或高層

課程收益:
一、 避免企業(yè)在培養(yǎng)人才方面走彎路，減少企業(yè)在此方面的巨大損失；
二、 培養(yǎng)有活力的領導人和有活力的組織；
三、 在企業(yè)擴張過程中，避免在人才短缺方面的風險；
四、 了解不同潛質(zhì)的領導人的培養(yǎng)途徑；
五、 不同的戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)對領軍人物的要求與識別；
六、 不同的企業(yè)發(fā)展階段對領軍人的要求與識別；

課程大綱:
在市場環(huán)境瞬息萬變、競爭越發(fā)激烈的今天，越來越多的中國企業(yè)意識到了領導力的重要性。根據(jù)德勤一份2012年對中國領導力的調(diào)研：
參與調(diào)研的企業(yè)普遍存在較高的比例管理人員不勝任，企業(yè)對于領導力提升的投入逐年加大，資源進一步向高級管理者傾斜。多數(shù)企業(yè)嘗試了多種領導力發(fā)展，但是課堂培訓仍是最重要的方式，70-20-10的發(fā)展模型沒有得到很好的應用。
根據(jù)中國的現(xiàn)狀我們來看兩個案例：
案例一：
C公司雖然年銷售額過千億，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領先地位，但與國際品牌的競爭仍然很吃力。
幾年前，集團董事長就認識公司在領導力方面與跨國公司的差距，提出了領導力提升的構想。人力資源部則根據(jù)董事長的構想，花了很多功夫、幾易其稿，最終完成了一份100多頁的領導力模型，對管理者提出了21項素質(zhì)。
根據(jù)這份領導力模型，集團公司投入了大量人力、物力進行培訓，并采用管理者輪崗、在核心部門引進管理人才、對管理者業(yè)績進行嚴格考核以提升領導力。
三年過后，管理者雖然熟知了這套模型的內(nèi)容，但能力并沒能得到明顯提升，原本制約企業(yè)的問題也沒有得到解決。
案例二：
浙江某集團公司，旗下有20家分公司，這些分公司的總經(jīng)理人選讓董事長頭疼不已，有一半的分公司處于虧損狀態(tài)，董事長找來了人力資源專家，希望能找到合適的人選。
“我希望你們能找10個像我這樣能力的總經(jīng)理。”這是董事長提出的要求。人力資源專家一口回絕。“您太理想化了，像您這樣的，都已經(jīng)成為80個億的企業(yè)老板了，到哪里去找這樣的人才？”
從以上的兩個案例，不難看出，許多企業(yè)對于領導力有較大的誤區(qū)，隨著企業(yè)的發(fā)展，工作的復雜度越來越大，對人才的要求越來越高，原有的人才隊伍跟不上企業(yè)發(fā)展，在中國大多數(shù)的企業(yè)還處于這樣的領導力困局中的時候，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)出了一批領軍人物（外界俗稱的少帥）。領軍人物到底是如何孵化的？本期課程將為您揭示如何通過建設組織領導力孵化領軍人物。

課程大綱：
一． 組織領導力的概念和結構
1. 案例：完美的領導力模型為什么不能落地？
2. 領導力的三個層面：
a) 個人領導力
b) 團隊領導力
c) 組織領導力
3. T 組織領導力的定義
a) 組織平臺建設：矩陣式的HR系統(tǒng)
b) 個人領導力先天潛能
c) 團隊領導力互補
d) 個人領導力后天提升

二． 矩陣式HR系統(tǒng)建設
1) 戰(zhàn)略-績效-文化的關系
2) 績效運載系統(tǒng)
a) 戰(zhàn)略梳理與規(guī)劃
b) 人力資源子戰(zhàn)略與規(guī)劃書制作
c) 矩陣式組織結構設計與流程梳理
d) 職位管理與任職資格
e) 薪酬管理體系
f) 績效評估體系
3) 文化運載系統(tǒng)
a) 企業(yè)文化體系
b) 勝任力素質(zhì)模型
c) 招聘體系建立
d) 培訓體系建立
e) 繼任者計劃
f) 高管激勵

三． T 組織領導力所應用的工具
1) 系統(tǒng)問題解決工具——Z模型
2) T 人才定位系統(tǒng)
3) 創(chuàng)新工作的四個階段——TEAM模型
4) T 領導力模型
a) 領導力的四個維度
b) 各思維類型先天領導力的潛能與短板
c) 各思維類型典型人物

四． 不同組織中領軍人物的培養(yǎng)與選擇
1) 領軍人物成長適合的企業(yè)發(fā)展階段
2) 企業(yè)不同戰(zhàn)略定位的*領軍人物
3) 各類型領導人的先天致命短板

組織領導力的培訓