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向標桿學習——收益*化及目標成本管理

第一部分：建立項目收益*化成本策劃大價值體系
開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么？
標桿地產(chǎn)全成本管理的關鍵點有哪些？
標桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？
標桿地產(chǎn)限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？
如何在項目立項階段規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；
標桿地產(chǎn)目標成本模板及目標成本管理辦法。
標桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關模板 ；
如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法；
集團總部與項目公司成本管控工作各自的側(cè)重點 。
關注：為什么要學習萬科、中海地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：
1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題？
2.、分析房地產(chǎn)成本管理常見癥狀表現(xiàn)

第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關注造價，強調(diào)算得快、算得準
二、成本控制階段---關注目標，強調(diào)目標成本控得住
三、成本策劃階段—關注收益，強調(diào)成本結構的不均衡分布
對標：標桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表
分享3：萬科集團項目設計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準確？
結論：
成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
需要建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系
如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”

第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調(diào)設計階段的成本策劃以及設計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項目策劃---基于收益*化視角進行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品分級體系及成本適配管理？
結論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”！   “決策掙大錢、技術掙小錢”！
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調(diào)合理投放
對標：標桿地產(chǎn)設計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結構成本控制10個關鍵點
分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法
案例：地庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
分享：設計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優(yōu)化工程技術統(tǒng)一標準
分享1：萬科集團全套工程技術統(tǒng)一標準
分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條
分享3：設計階段成本控制價值要點
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗區(qū)景觀成本價值賞析
我們要做自己的
一、內(nèi)部視角看龍湖—-相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現(xiàn)
二、客戶視角看龍湖—-極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用

第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系：
成本控制忽視管理重點：
成本控制忽視前期階段：
成本控制手段不當：
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？
小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結論：一)建立目標成本和責任成本管理體系；
         二)制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系
我們要學習最優(yōu)秀的：1、萬科地產(chǎn)  2、龍湖地產(chǎn)  3、綠城地產(chǎn)
分享：標桿企業(yè)成本管理實施“1+3” *思路
課堂作業(yè)：分組討論與交流
請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識？
請結合企業(yè)實際情況談談成本管理的你小組的好建議與大家分享。

第二部分 學習標桿地產(chǎn)全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法  五大助推器：
第1、目標成本管理第   
第2、責任成本管理第   
第3、動態(tài)成本管理
第4、招標采購管理    
 第5、合約規(guī)劃管理
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫      
第2、成本數(shù)據(jù)庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值*化
方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵
擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算  反向倒逼
分享：萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關注敏感點
三、目標成本的審批與調(diào)整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
按合約分解：    
按成本科目分解：
按管理責任分解：
分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配？
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責，借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態(tài)成本管理
其一、關于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本？
其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳和待發(fā)生成本臺賬）；
項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結算結算相關支持文件
注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”
第4大助推器---招標采購管理
關鍵一、優(yōu)化項目整體采購計劃
關鍵二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底
關鍵三、做好供應商入圍的規(guī)范管理
關鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監(jiān)控
第5大助推器---合約規(guī)劃管理
房產(chǎn)項目所有重大經(jīng)濟活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
關注：合約規(guī)劃的三大運用價值
“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”    是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
建議：成長型房企構建成本數(shù)據(jù)庫—先易后難--七大專項數(shù)據(jù)
大后勤保障基地---績效評估、制度保障
“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現(xiàn)的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產(chǎn)全成本管理課程精髓
小結：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項目管理大工程之道----設計、工程、成本三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
最后：建議及課程總結
學而則思--課后作業(yè)：
 通過學習標桿企業(yè)“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標成本管理體系、責任成本及動態(tài)成本管理的認識、理解和建議？
請結合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系？

向標桿學習——收益*化及目標成本管理