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領(lǐng)導(dǎo)力，簡單地說，就是領(lǐng)導(dǎo)能力。我發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)嫻熟的人，一定是領(lǐng)導(dǎo)能力超強的人。凡領(lǐng)導(dǎo)者皆有能力，只不過能力有大小之分、高低不同。對于低能的領(lǐng)導(dǎo)，誰也不敢恭維他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對于領(lǐng)導(dǎo)能力超強者，人們可能會說他很有領(lǐng)導(dǎo)才能，也有人會說他的領(lǐng)導(dǎo)
在縣報、市報、省報當編輯記者十三年，寫作對我來說已是輕車熟路手到擒來，但報人“能寫不能說”的短板，在我身上也表現(xiàn)突出。 當年我有多么不能說呢？剛進楚天都市報，副刊部的女記者們無事生非，給每個男同事分別取了一個外
人力資源‖如何用人？有地盤，還要有興趣 企業(yè)管理、人才培養(yǎng)、人力資源-金迪 助理185 1898 1151
我講到了什么是授權(quán)，授權(quán)很重要的是第一步就是什么？第一步是資源調(diào)配。很多時候我們說目標沒實現(xiàn)，是因為資源調(diào)配沒做好。那么資源調(diào)配又存在兩個問題，第一個問題是，資源不夠多，不夠充足。第二種是資源很多，但是你不會調(diào)配，這個可能就是能力的問題了。
如何確立外包思維 外包思維是指“企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)交由其他專業(yè)公司操作，使整體業(yè)務(wù)得以順利完成的思維模式，是實現(xiàn)企業(yè)更好運轉(zhuǎn)的一種手段”。換言之，就是說總裁不要什么事都親力親為，而是要善于將不重要的（無需
按照德魯克的管理思想，企業(yè)內(nèi)部管理一般都概括地分為高、中、低三個層級。這三個層級就形成組織的金字塔。在這個金字塔中，基層因為位低職微，只需要“把事做好做正確”，而作為管理監(jiān)督的主體，中層需要指導(dǎo)約束下屬&
沒有目標是很讓人痛苦的，就像一個人上了出租車卻不知去哪兒。并不是每個人都清楚自己的目標和方向。在我看來，很多人并不知道自己需要什么，不知道內(nèi)心真正的追求，經(jīng)常在外界的驅(qū)動下渴求一些表面的東西，并把它當作自己的目標，如果得不到這些東西，就陷入
派活和授權(quán)的區(qū)別你了解嗎？職場中你會承擔多樣的角色，為人下屬，為人上級。假如你今天管理一支團隊，想要做出業(yè)績，一定會將工作下放給團隊。那么問題來了，什么是派活？什么是授權(quán)？很多人在初始做管理的時候，根本分不清楚，自己心力憔悴，團隊又做不大。
在中國家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家
來講一個關(guān)于授權(quán)的問題。這也是一個蠻典型和讓人頭痛的問題。經(jīng)常會有什么一個部門的頭忙的要死，然后下面的人閑的要死。這個時候你作為一個部門長，如何能夠授權(quán)把工作分配出去。我今天給大家講一個授權(quán)下屬的三步法。哪三步呢？第一步調(diào)動心智，第二步輔導(dǎo)
下面我們來看看MTW公司是如何做期望激勵的： 它的建設(shè)始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。 MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很
授權(quán)，對每個管理者而言都不陌生，它是現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐中一個重要的組成部分，雖然，這個理念已被大多數(shù)企業(yè)家、管理層所認可，但是在實際管理過程中能夠真正的做到授權(quán)的卻很少，而能運用好授權(quán)的管理者則更是少之又少。 在企業(yè)管理過程中，是否需要
"團隊角色之父"——梅雷迪思·貝爾賓博士將團隊角色定義為：“個體在群體內(nèi)的行為、貢獻以及人際互動的傾向性”。貝爾賓團隊角色衡量的是行為而不是個
PMP®考試目前采取中英文對照方式，即每道題都是一遍英文，一遍翻譯的中文，在審題的時候有一些小的技巧需要注意。首先如果你的英文水平足夠好，建議直接閱讀原文。PMP®試題畢竟是美國人出的，語言的組織、思想的表達，肯定更符合英語
很多員工一遇到問題就去問上司，很多上司一遇到員工問問題就忙著去解答。這就跟溺愛孩子的家長一樣，什么事情都替他們包辦了，到最后員工遇到問題都不會去想解決的辦法，能力永遠得不到提升。 管理者的角色是“造鐘”而不是&
不知道你有沒有這樣的經(jīng)歷，小趙趙總說這個工作你負責，你看這事兒應(yīng)該怎么辦？結(jié)果你一臉懵，我不知道，我問一下我們領(lǐng)導(dǎo)再給你答復(fù)。其實這個就是領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)的時候，自己認為這個事兒需要你來做，可是就是沒跟你說導(dǎo)致的尷尬局面。在工作授權(quán)之前，你想要把
導(dǎo)讀：當下，很多民企老板在解決該“用人”“授權(quán)”的問題時傷透腦筋，大多尚停滯在是“愚民政策”、“集權(quán)管理”人治化管理階段；在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）
你知道你為什么布置工作沒有效嗎？你知道你的員工為什么沒有執(zhí)行力嗎？那是因為你在布置工作的時候就沒有效率。要想提升員工的執(zhí)行力，你必須學會以下的授權(quán)工作五步法。 1、交代具體任務(wù)及任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點以及時間點。 2、請員工去重復(fù)一遍。
經(jīng)理們總是在抱怨最優(yōu)秀的雇員紛紛離職，而且確實有很多可以抱怨的——好員工離職會造成工作失序、招聘成本提高，等等。而經(jīng)理們在抱怨那些明顯的營業(yè)問題時忽略了問題的關(guān)鍵：員工辭的不是工作，而是他的經(jīng)理。不幸的是這點很容易被
文章導(dǎo)讀：“職業(yè)化”就是“專業(yè)化”或“專職化”。職業(yè)化的內(nèi)涵分為四個方面：職業(yè)化的工作技能、職業(yè)化的工作形象、職業(yè)化的工作態(tài)度和職業(yè)化的工作道德。 第一部分 職業(yè)化總體通論 一、什么是“職業(yè)化”？ 我們把每個人在
我們知道小團隊管理者最需要的是面對面的領(lǐng)導(dǎo)力，而面對面的領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是下屬的能力發(fā)展和績效的改善。但事與愿違的是，大多數(shù)情況下。下屬的能力并沒有多大的提升，績效并沒有多大的改善，之所以會出現(xiàn)這樣的問題，是因為我們的管理者，尤其是新上任的團
互聯(lián)網(wǎng)上比較流行“主要看氣質(zhì)”，那么什么是氣質(zhì)呢？ 氣質(zhì)是每個人相對穩(wěn)定的個性特點和風格氣度。它醞釀于內(nèi)，發(fā)之于外，它受先天遺傳影響，更緣于后天的培養(yǎng)。 氣質(zhì)是一種特有的，不可以學作，不可以模仿的內(nèi)在
剛做管理，工作越來越多，已經(jīng)超負荷工作了，怎么辦？我有很多朋友在剛當上管理者的時候，都有這樣的經(jīng)歷。除了要干自己的活，還有下屬報上來的各種工作需要審批，給予指導(dǎo)，還有要協(xié)助其他部門的工作和領(lǐng)導(dǎo)隨時隨地安排的任務(wù)，整個人都已經(jīng)干冒煙了，就是干
我多次講到，作為一名管理者，要學會授權(quán)，讓自己輕松，讓團隊充滿干勁，帶來團隊業(yè)績的提升。但是我們也發(fā)現(xiàn)有一些管理者錯在了授權(quán)過度，有些工作是完全不能授權(quán)的。比如接下來我要講到的幾項工作是不能授權(quán)的。 1、不要授權(quán)人事或機密的事務(wù)。一個
為什么授權(quán)不足對專業(yè)的服務(wù)公司來講是一個重大的缺陷和問題，我們不研究為什么會授權(quán)不足，我們只探討授權(quán)不足為什么會成為專業(yè)服務(wù)公司的重大問題，它對公司產(chǎn)生了哪些致命的不利影響。 一、第一個不利的影響就是盈利的能力。授權(quán)不足會使公司服務(wù)的
組織架構(gòu)第一原則是責權(quán)利對等，員工承擔責任需有相應(yīng)權(quán)限和利益，否則無積極性。如員工晉升為分公司總經(jīng)理，公司應(yīng)提前明確其人事、財務(wù)決策權(quán)范圍。何時上報或自行處理事務(wù)，達成目標后的利益等，做到責權(quán)利對等員工才有動力實現(xiàn)目標，否則溝通決策效率低，
一．魅力和氣質(zhì)的內(nèi)涵 氣質(zhì)美表現(xiàn)在性格上。這就涉及到日常的修養(yǎng)。要忌怒忌狂，能忍辱謙讓，關(guān)懷體貼別人。忍讓并非沉默，更不是逆來順受，毫無主見。相反，開朗的性格往往透露出大氣凜然的風度，更易表現(xiàn)出內(nèi)心的情感。而富有感情的人，在氣質(zhì)上當然
小企業(yè)老板分權(quán)分不下去工作越做越多，原因如下。 一、習慣問題。老板在行業(yè)內(nèi)有專長，但帶團隊難，常以創(chuàng)業(yè)者標準要求員工，難以找到能承接工作的人。應(yīng)依據(jù)員工特點，如愿意干且有一技之長能嵌入工作環(huán)節(jié)，激發(fā)員工成為創(chuàng)業(yè)追隨者，逐步分出去工作，
為什么很多老板放權(quán)都成了假放權(quán)？為什么呢？我認為是因為老板不放心，那怎么樣去解決這個問題呢？我們覺得要處理好放權(quán)與放心這兩者之間的關(guān)系，那么怎么解決？放心，我的建議是老板，你只關(guān)注數(shù)量，就是你的市場份額，你的業(yè)務(wù)量，你的工作量，你的利潤你只
企業(yè)如何將權(quán)力交給合適的人以及放多大的權(quán)力下去，放權(quán)后如何讓每個團隊還能有效的協(xié)同。即可獲得放權(quán)帶來的活力和創(chuàng)新力，又能規(guī)避放權(quán)以后導(dǎo)致的失控、貪腐等問題，這是很多企業(yè)在管理當中最難以權(quán)衡和把握的問題，所以就會有一種現(xiàn)象叫一抓就死，一放就亂