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在做目標(biāo)管理之前，首先要設(shè)立目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)，那怎么做目標(biāo)管理，那這個(gè)目標(biāo)從何而來(lái)？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個(gè)億，那每一年要達(dá)到多少，到第五年要達(dá)到十個(gè)億，要做一個(gè)分解。 第一，比如五年之后達(dá)到十
開會(huì)給員工定目標(biāo)，全場(chǎng)十幾人沒(méi)反應(yīng)，強(qiáng)制要求后員工極不情愿，以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結(jié)果。不要說(shuō)工作要求，要說(shuō)工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績(jī)目標(biāo)，讓每個(gè)教練做銷售，如果強(qiáng)調(diào)必須做及做不到的后果，員工會(huì)抗拒溝通。 二、換種說(shuō)
公司如何制定目標(biāo)？公司如果要制定出科學(xué)的合理的目標(biāo)，有三個(gè)必不可少的原則。 第一個(gè)原則，公司的目標(biāo)應(yīng)該有哪些維度。四個(gè)維度。 第一個(gè)維度，財(cái)務(wù)目標(biāo)。就是銷售毛利率、利潤(rùn)率、回款率、費(fèi)用率等這些相關(guān)指標(biāo)。 第二個(gè)維度，客戶目
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定，首先要看一下這個(gè)目標(biāo)是屬于員工的個(gè)人目標(biāo)，還是他崗位的工作目標(biāo)，如果是員工的個(gè)人目標(biāo)，比如成長(zhǎng)目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，收入目標(biāo)，那建議可以由員工自己來(lái)定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵(lì)和建議。但如果是他
為什么公司目標(biāo)總是無(wú)法完成？可以分析一下，主要會(huì)有以下四點(diǎn)的原因， 第一個(gè)，目標(biāo)不對(duì)。就是很多時(shí)候你以為目標(biāo)很清晰，但其實(shí)不一定，就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題。 第二個(gè)，沒(méi)有跟蹤。就是沒(méi)有及時(shí)去跟蹤目標(biāo)，就目標(biāo)定完了之
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解，這個(gè)是非常重要的一個(gè)工作，有三個(gè)節(jié)點(diǎn)要做。 第一個(gè)點(diǎn)，把目標(biāo)從長(zhǎng)期先分解到短期。 第二個(gè)點(diǎn)，把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績(jī)，拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
我覺得教育行業(yè)的人的目標(biāo)感很強(qiáng)啊，盯住一個(gè)家長(zhǎng)，就一直在說(shuō)一直在說(shuō)，對(duì)不對(duì)？他可以成為我們持續(xù)性的增長(zhǎng)客戶，目標(biāo)感很強(qiáng)。然后呢，他其實(shí)規(guī)劃能力很強(qiáng)，因?yàn)樗墓芾韺蛹?jí)多，對(duì)吧？人多嘛，你一個(gè)人的管理幅度多少，我們心里都很清楚，所以他的管理的層
2024 年只剩三個(gè)月，年末沖刺前要做好四大市場(chǎng)分析。 一、分析公司年度銷售任務(wù)達(dá)成狀況，找出未達(dá)標(biāo)原因，明確年終任務(wù)差距及所需支持。 二、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競(jìng)爭(zhēng)策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動(dòng)，評(píng)估
應(yīng)該如何杜絕下屬對(duì)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)？其實(shí)很多時(shí)候就是大家的關(guān)注點(diǎn)不一致，這也是重要的一個(gè)原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的情況出現(xiàn)，三個(gè)方法。 第一招，轉(zhuǎn)移關(guān)注點(diǎn)。就是管理者和員工在溝通目標(biāo)的時(shí)候，管理者的關(guān)注點(diǎn)往往是這個(gè)目標(biāo)該不該完成，但下
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說(shuō)過(guò)程跟結(jié)果相比，過(guò)程更重要，導(dǎo)致了工作完成了沒(méi)有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來(lái)啊，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時(shí)候啊，帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)部門要做一場(chǎng)會(huì)銷活動(dòng)，做了非常精美的PPT調(diào)
工作目標(biāo)設(shè)置的好不好？合不合理？可以通過(guò)smart原則進(jìn)行判斷，什么是smart原則？它的五個(gè)字母分別代表了五層含義。 第一個(gè)字母s，代表的是明確性。也就是設(shè)置的目標(biāo)一定是要明確具體的，換一個(gè)說(shuō)法，就是這個(gè)目標(biāo)一定是不能再分解的。舉個(gè)
馬上月底了，我們的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)還差一大半，沒(méi)有完成，這該怎么辦？你們只要按照我接下來(lái)講的步驟去做到月底不僅可以完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，甚至還可能超額完成。 1、核算剩余業(yè)績(jī)。比如說(shuō)你有四個(gè)銷售，每人每個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)是8萬(wàn)。截止今天，他完成了多少
如何制定可行性計(jì)劃？很多人說(shuō)計(jì)劃不如變化快，但我個(gè)人其實(shí)不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計(jì)劃制定下來(lái)就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無(wú)論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計(jì)劃的落地和執(zhí)行。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)一點(diǎn)狀況就來(lái)調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致我們的所有
我們接著來(lái)講績(jī)效管理周期循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是績(jī)效反饋以及運(yùn)用。那么在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個(gè)環(huán)節(jié)的工作其實(shí)是非常重要的啊，請(qǐng)注意啊，很多的公司到了這個(gè)環(huán)節(jié)，最終就是把績(jī)效的成績(jī)和績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)掛鉤。大家可以去根據(jù)這個(gè)成績(jī)?nèi)?/p>
在管理中我們一直在追尋的目標(biāo)的設(shè)定，這種理論是什么呢？是我們給員工設(shè)計(jì)一個(gè)又很具體又有點(diǎn)難度，但是員工還得愿意接受的目標(biāo)。通過(guò)激勵(lì)作用讓員工去接受產(chǎn)出高業(yè)績(jī)的結(jié)果，叫目標(biāo)設(shè)定的理論。不過(guò)在這個(gè)過(guò)程中，我們要注意以下的兩點(diǎn)。 1、員工一
我們講過(guò)了績(jī)效的目標(biāo)的制定，績(jī)效計(jì)劃的制定。那么接下來(lái)我們就講績(jī)效實(shí)施這個(gè)第二個(gè)步驟，這個(gè)步驟實(shí)際上它是非常重要的一個(gè)步驟哈。那它也是我們工作實(shí)施的一個(gè)步驟。所以我們事實(shí)上我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中間啊，一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)
怎么能意識(shí)到自己在錯(cuò)誤的方向上，我們要明確我們堅(jiān)持的是目標(biāo)，不是你的過(guò)程或你的方法。你如果想成為公司里的一個(gè)重要的核心關(guān)鍵人物，但是成為重要關(guān)鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說(shuō)我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺(tái)的管理者不重要嗎？你
適合鼓勵(lì)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)拼的是業(yè)績(jī)，你用kpi就好了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過(guò)幾個(gè)朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
如何在生產(chǎn)管理的過(guò)程中有效推行目標(biāo)管理？首先，目標(biāo)管理不等于簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過(guò)程中，有一種吃快餐的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以，真正一個(gè)行之有效的目標(biāo)管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)定
一家初創(chuàng)科技公司為提高產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)效率推行深度工作模式，通過(guò)設(shè)定明確目標(biāo)，員工可長(zhǎng)時(shí)間集中注意力，減少外界干擾，專注核心任務(wù)解決。經(jīng)過(guò)實(shí)踐，公司在產(chǎn)品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下： 一、明確目標(biāo)。為
在進(jìn)行第四季度業(yè)務(wù)沖刺時(shí)，客戶雖已將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品和員工時(shí)間，但存在問(wèn)題。客戶公司剛成立稱沒(méi)有客戶，而我指出這是關(guān)鍵問(wèn)題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應(yīng)通過(guò)各種渠道獲取客戶名單、負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式等，做好市場(chǎng)調(diào)研和客戶規(guī)劃。
像一線的員工，他比如說(shuō)自下而上的參與目標(biāo)的制定，他會(huì)不會(huì)影響到目標(biāo)啊，這個(gè)他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標(biāo)，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個(gè)目標(biāo)制定出來(lái)之后，也一定會(huì)對(duì)他產(chǎn)生影響。這個(gè)時(shí)候你就看兩者哪個(gè)影響
彼得德魯克說(shuō)，打理好手頭上最有前途的事情，最好的方法就是為企業(yè)制定好合適的短期目標(biāo)。這種目標(biāo)既是立足于企業(yè)目前所具有的資源，又能超成企業(yè)目前所取得的成就，指引著企業(yè)向一個(gè)恢弘的前景奮進(jìn)。已故網(wǎng)球名將亞瑟艾倫就是一個(gè)善于制定短期目標(biāo)的人。艾倫
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個(gè)部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會(huì)有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，在這種情況下，PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。
之前我們說(shuō)到要調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，那么怎么樣才能夠去調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性呢？首先要知道，我們?cè)瓉?lái)定計(jì)劃的時(shí)候是怎么定的。公司定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明年我們要做到三個(gè)億，五個(gè)億，然后各部門再進(jìn)行分解，員工再進(jìn)行分解，你的計(jì)劃就這么定完了。這個(gè)是從
領(lǐng)導(dǎo)瞎定目標(biāo)才導(dǎo)致員工辦事不利。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定了錯(cuò)誤的目標(biāo)，錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)定是最容易導(dǎo)致員工擺爛、躺平和內(nèi)卷的。錯(cuò)誤的目標(biāo)有這么幾個(gè)特征，看我講的對(duì)不對(duì)。 一、就是目標(biāo)太虛，過(guò)于理論化和主觀，過(guò)于宏大和抽象，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的調(diào)查，而是
管理者應(yīng)該如何向員工下放這個(gè)目標(biāo)？就是管理者在下放目標(biāo)的時(shí)候，有三點(diǎn)是一定要做對(duì)的。 第一個(gè)，會(huì)制定。崗位級(jí)別資源配置不同，目標(biāo)也應(yīng)該不一樣，這個(gè)是會(huì)制定。 第二個(gè)，會(huì)溝通。一定要讓員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)有認(rèn)同感，而且要有信心，那就需要
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很清楚，但結(jié)果卻不理想。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)或個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解和自己這個(gè)環(huán)節(jié)要做的事總是踩不到點(diǎn)上。關(guān)鍵是保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)這個(gè)大目標(biāo)和小目標(biāo)的一致，如何才能一致呢？團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和崗位目標(biāo)如何保持一致？如何解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和崗位目標(biāo)不統(tǒng)一的問(wèn)題？團(tuán)隊(duì)目
理想很豐滿，可是現(xiàn)實(shí)很骨感。下達(dá)目標(biāo)時(shí)呢盡量不要用命令的語(yǔ)氣可以換一種說(shuō)法，我把它叫做目標(biāo)協(xié)同拆解法。比如說(shuō)呢你要下達(dá)第四季度團(tuán)隊(duì)要完成最后這兩百萬(wàn)業(yè)績(jī)，你就可以用目標(biāo)協(xié)同拆解法來(lái)講啊。你可以這樣說(shuō)，又到了第四個(gè)季度業(yè)績(jī)沖刺的時(shí)候，我們面臨
一個(gè)企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢(shì)待發(fā)，隨時(shí)準(zhǔn)備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動(dòng)力，在需要的時(shí)候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實(shí)現(xiàn)你確定的目標(biāo)。