本文接續(xù)前文《戰(zhàn)略十問(wèn)（上）》
第四問(wèn)：外部環(huán)境變化
給小企業(yè)帶來(lái)了什么威脅和機(jī)遇？
“我們什么也沒(méi)做錯(cuò)，但是我們卻輸了！”
諾基亞
無(wú)論公司大小，無(wú)論有沒(méi)有做錯(cuò)，你都面臨著波云詭譎的環(huán)境變化。
大家都在抱怨稅負(fù)增加、社保加碼，誠(chéng)然，這是政策的壓力。至于對(duì)錯(cuò)，公婆各有理。如果不是國(guó)庫(kù)充盈，我們又如何建造航母、發(fā)射衛(wèi)星、建設(shè)高鐵？嚴(yán)厲的環(huán)保要求也是犧牲短期利益滿(mǎn)足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。難道為政者真的不知道企業(yè)的難處？難道他們真的想消滅中小企業(yè)？
企業(yè)*能做的就是“接招”，除此還能怎樣？
如果中國(guó)只留下10%的民營(yíng)企業(yè)，你還在嗎？
沒(méi)辦法，強(qiáng)者生存弱者淘汰，這樣才是健康的生態(tài)。
政策已然不友好，市場(chǎng)又何嘗對(duì)我們友好過(guò)？
以前受地理位置的限制，市場(chǎng)是分散的。而小企業(yè)正因?yàn)樾?，具有成本?yōu)勢(shì)以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)，所以還有生存的空間。
以前是同一行業(yè)、同一等量級(jí)的企業(yè)才成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如美的和格力、蘇寧和五星，因?yàn)樗麄兊目蛻?hù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)方式及成本接近。
現(xiàn)在則不同，互聯(lián)網(wǎng)使信息透明了，物流業(yè)也使地理位置消除了差異化。以往大企業(yè)服務(wù)不到的客戶(hù)，觸及不到的區(qū)域，現(xiàn)在都可以夠得著了。在這種背景下，一家大企業(yè)往往席卷一個(gè)行業(yè)，只有頭部企業(yè)才可以存活。然后他對(duì)上游供應(yīng)商又有議價(jià)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而影響到產(chǎn)業(yè)鏈上下行業(yè)的生存狀況。
中小企業(yè)面臨著前所未有的環(huán)境變化帶來(lái)的危機(jī)。也就是說(shuō)，小企業(yè)現(xiàn)在被迫與大企業(yè)在同一個(gè)空間里競(jìng)爭(zhēng)。
但是即便在這種情況下，也仍然有三個(gè)新的機(jī)會(huì)留給中小企業(yè)：
1
個(gè)性化、定制化的客戶(hù)需求日益強(qiáng)烈，市場(chǎng)領(lǐng)域不斷細(xì)分。一個(gè)小領(lǐng)域、甚至一個(gè)單品都可以做成大市場(chǎng)，典型案例是三只松鼠、王老吉、江小白。能深度理解用戶(hù)而不是大水漫灌式的市場(chǎng)策略才是正確的。趁很多大中型企業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及轉(zhuǎn)型，小企業(yè)應(yīng)盡快切入細(xì)分市場(chǎng)。
2
在自媒體營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，文化符號(hào)的作用遠(yuǎn)勝于傳統(tǒng)的廣告投入，盡早設(shè)計(jì)自己的文化符號(hào)，占據(jù)顧客的心理位置。
3
管理模式追求透明、快速，以順應(yīng)顧客的需求，而成熟的大企業(yè)由于制度、流程所限，決策比較慢，“滴滴的樂(lè)清女孩遇害事件”就是典型的大企業(yè)病，審批與決策流程太長(zhǎng)。大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是成本，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是服務(wù)。
第五問(wèn)：“生態(tài)圈”對(duì)于我們有何意義？
生態(tài)圈是互聯(lián)時(shí)代的名詞，但并非新名詞、新概念。
方式一
你有客戶(hù)A，我有客戶(hù)B，我們產(chǎn)品不同，客戶(hù)不沖突，你的客戶(hù)需要我的產(chǎn)品，我的客戶(hù)需要你的產(chǎn)品，交換一下客戶(hù)資源，很容易理解。
方式二
客戶(hù)A批量和長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，為了促銷(xiāo)或留住客戶(hù)，你購(gòu)買(mǎi)我的產(chǎn)品作為贈(zèng)品送給A。
方式三
為了你我的合作牢固，我們互換少部分股份。
以上是生態(tài)圈的基本雛形。
傳統(tǒng)企業(yè)通常是從產(chǎn)品到顧客的直線(xiàn)思維，非常缺乏生態(tài)圈意識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)則不然，他們的用戶(hù)積累需要很大資金投入，而從用戶(hù)開(kāi)發(fā)到價(jià)值轉(zhuǎn)化通常需要一個(gè)多環(huán)節(jié)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)讓顧客產(chǎn)生多方面的消費(fèi)，把流量充分轉(zhuǎn)化出收益。
互聯(lián)網(wǎng)思維的出現(xiàn)，為這種資源交互提供了指導(dǎo)思想。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又為這種資源交互提供了有力的保障。
生態(tài)圈的構(gòu)建方從兩家發(fā)展到多家到更多家，然后又把客戶(hù)也發(fā)展成構(gòu)建方、合作方，成為利益相關(guān)者，其根本的理念就是開(kāi)放、共享、共榮。
萬(wàn)達(dá)作為線(xiàn)下商業(yè)綜合體，其中的商戶(hù)共享進(jìn)入萬(wàn)達(dá)的客流量，是生態(tài)圈的一種，但還不夠徹底。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的*障礙是什么？是“基因”?。?！
中小企業(yè)的實(shí)力薄弱，資源匱乏，要想快速崛起，最好的辦法是異業(yè)結(jié)盟，共建、共享資源、實(shí)現(xiàn)共榮。
第六問(wèn)：什么是企業(yè)的最核心資源？
老板有可能定了一套好戰(zhàn)略，但由于執(zhí)行不到位，反過(guò)來(lái)被證明這套戰(zhàn)略是錯(cuò)的：“你看，這是什么方案，一點(diǎn)可行性都沒(méi)有”，感覺(jué)好郁悶！即便你有非凡的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力，依然要通過(guò)執(zhí)行才能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。所以能把好想法實(shí)現(xiàn)的核心團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)的核心資源，因?yàn)橄敕梢员怀u，團(tuán)隊(duì)卻不能被抄襲。
因此，核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心資源，核心團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略的有力保障，甚至應(yīng)該這么說(shuō)：打造核心團(tuán)隊(duì)就是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略任務(wù)。
每個(gè)老板都說(shuō)公司缺人才，然而在人才建設(shè)方面卻是想得多做得少！
有些經(jīng)理就像雞肋，留之無(wú)用卻棄之可惜?？偨?jīng)理的心理活動(dòng)是這樣的：“如果不要這個(gè)人，誰(shuí)來(lái)做這些事？雖然做得不好，但好過(guò)沒(méi)人做。”這么想，是從局部的得失考慮，而沒(méi)有考慮留下這個(gè)人給整體帶來(lái)的損失。企業(yè)不是每個(gè)人的相加，而是大家組合成為有機(jī)的整體，任何一塊短板都會(huì)影響其他人的價(jià)值發(fā)揮。這種由于一塊短板造成整體效率的損失，很多老板卻看不到。
團(tuán)隊(duì)不要求每個(gè)人都很強(qiáng)，但核心團(tuán)隊(duì)則不然，同時(shí)要求個(gè)體和整體都很強(qiáng)。打造核心團(tuán)隊(duì)的全部責(zé)任人就是總經(jīng)理，核心團(tuán)隊(duì)是總經(jīng)理必須親自完成的一項(xiàng)“杰作”，他非但要投入精力招募和培養(yǎng)，更要建立一套機(jī)制，讓核心團(tuán)隊(duì)有機(jī)地運(yùn)作起來(lái)。只有總經(jīng)理自己才能建立這套機(jī)制，沒(méi)人可以取代。很多中小企業(yè)老板自己沒(méi)能完成這項(xiàng)任務(wù)，卻整天批評(píng)下屬，同時(shí)又把自己陷入到無(wú)盡的日常管理中去，導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/110408.html
