薪酬總量管理是企業(yè)在一定周期內(nèi)對(duì)薪酬總支出進(jìn)行系統(tǒng)化預(yù)算、分配與控制的管理機(jī)制。在國(guó)有企業(yè)改革深化與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，它既是政策剛性要求（如國(guó)資委《*企業(yè)工資總額管理辦法》），也是企業(yè)優(yōu)化人力資源配置、平衡激勵(lì)與成本的核心工具。通過(guò)將薪酬總額與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率、戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)綁定，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“效益增工資增、效益降工資降”的良性循環(huán)，在合規(guī)框架下激發(fā)組織活力。
政策框架與治理邏輯
政策雙軌制：備案制與核準(zhǔn)制并行
根據(jù)企業(yè)功能定位與市場(chǎng)化程度，薪酬總量管理采取差異化模式。主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)（如商業(yè)類央企）適用備案制，工資總額直接掛鉤利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)；承擔(dān)國(guó)家安全、公益服務(wù)職能的企業(yè)則適用核準(zhǔn)制，薪酬需兼顧經(jīng)濟(jì)效益與任務(wù)完成率等社會(huì)價(jià)值指標(biāo)。這種分類管理既保障了國(guó)資監(jiān)管的精準(zhǔn)性，也賦予企業(yè)彈性空間。
治理分權(quán)：分級(jí)授權(quán)與責(zé)任落地
國(guó)資委以“管資本”為核心，通過(guò)工資總額預(yù)算審批權(quán)調(diào)控宏觀分配結(jié)構(gòu)；企業(yè)則自主制定內(nèi)部二次分配細(xì)則，將總額分解至部門與崗位。例如，某金控集團(tuán)在薪酬總額核定后，對(duì)科技子公司增設(shè)“創(chuàng)新激勵(lì)池”，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施“增人不增資、減人不減資”的編制約束，實(shí)現(xiàn)資源向戰(zhàn)略領(lǐng)域傾斜。
差異化掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)
經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)模型
工資總額的浮動(dòng)比例與業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值檔位強(qiáng)相關(guān)。以央企實(shí)踐為例：若利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)定為“挑戰(zhàn)值”（第一檔），工資增幅可與利潤(rùn)增幅同步；若目標(biāo)為“基準(zhǔn)值”（第二檔），工資增幅需低于利潤(rùn)增幅；未完成保值增值目標(biāo)時(shí)，工資總額必須下降。此機(jī)制避免了“一刀切”，將薪酬增長(zhǎng)錨定實(shí)際經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
勞動(dòng)生產(chǎn)率的核心權(quán)重
經(jīng)濟(jì)效益并非*標(biāo)尺。政策明確要求：當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)但勞動(dòng)生產(chǎn)率未提升時(shí)，工資總額增幅需調(diào)減。例如，某制造企業(yè)通過(guò)引入“單位人工成本產(chǎn)出率”指標(biāo)，將薪酬總額與人均產(chǎn)值、專利轉(zhuǎn)化數(shù)量綁定，倒逼技術(shù)升級(jí)與效能優(yōu)化。
集團(tuán)化企業(yè)的管控實(shí)踐
總額分解的三層穿透
大型集團(tuán)通過(guò)“集團(tuán)-子公司-業(yè)務(wù)單元”三級(jí)穿透式管理落實(shí)總量控制。集團(tuán)總部依據(jù)子企業(yè)功能定位核定工資包，并向兩類主體傾斜：一是技能人才密集的研發(fā)/生產(chǎn)單元（如航空裝備子公司），二是承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)的虧損單元（如新基建項(xiàng)目公司），通過(guò)“保障性工資+效益性工資”雙結(jié)構(gòu)平衡短期生存與長(zhǎng)期投入。
編制與薪酬的協(xié)同調(diào)控
推行“增人不增總額、減人不減總額”原則，鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化而非規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘诵?。某地方?guó)企在并購(gòu)重組后，將冗余崗位的編制壓縮所節(jié)省的薪酬，用于核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)薪酬上浮30%，實(shí)現(xiàn)人均利潤(rùn)增長(zhǎng)17%。
專項(xiàng)激勵(lì)的合規(guī)融入
技能人才薪酬單列機(jī)制
針對(duì)高技能人才，政策允許在總額內(nèi)設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)通道。例如：特級(jí)技師、首席技師的薪酬基準(zhǔn)線不低于中高級(jí)管理人員；對(duì)解決重大工藝難題的技能人才，可提取成果轉(zhuǎn)化收益的5%~10%作為專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。某汽車集團(tuán)據(jù)此設(shè)立“技能大師工作室”，配套技能等級(jí)津貼與項(xiàng)目分紅，關(guān)鍵崗位流失率下降40%。
中長(zhǎng)期激勵(lì)工具創(chuàng)新
在總額可控前提下，企業(yè)探索股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅、追索扣回等多元化工具。如某科技企業(yè)將工資總額的3%轉(zhuǎn)化為限制性股票池，覆蓋核心技術(shù)人員；同時(shí)建立“薪酬回溯機(jī)制”，對(duì)歷史貢獻(xiàn)未足額兌現(xiàn)的骨干予以補(bǔ)償。
常見挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略
挑戰(zhàn)一：總額剛性約束與人才競(jìng)爭(zhēng)的矛盾
部分企業(yè)因總額受限，難以匹配市場(chǎng)薪酬水位。對(duì)策包括：
挑戰(zhàn)二：內(nèi)部公平性與激勵(lì)性的失衡
寬帶薪酬體系（Broadband Salary）是主流解決方案。某能源集團(tuán)將原60個(gè)職級(jí)壓縮為8個(gè)薪級(jí)帶寬，每個(gè)帶寬設(shè)50%~70%的浮動(dòng)區(qū)間，員工可通過(guò)能力評(píng)價(jià)（任職資格體系）或績(jī)效排名（強(qiáng)制分布）實(shí)現(xiàn)薪級(jí)躍遷，打破“崗變薪變”的僵化邏輯。
結(jié)論與展望
薪酬總量管理的本質(zhì)是構(gòu)建“市場(chǎng)牽引、效益導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)”的分配生態(tài)系統(tǒng)。其核心價(jià)值在于：通過(guò)政策合規(guī)性（如工資總額預(yù)算制）、戰(zhàn)略適配性（如集團(tuán)差異化分配）、激勵(lì)*性（如技能人才單列）的三維統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值與人力資本增值的雙目標(biāo)。
未來(lái)深化方向包括：
1. 全球化薪酬治理：跨國(guó)企業(yè)需整合屬地化合規(guī)（如TMF Group的全球薪酬平臺(tái)）與總額管控，開發(fā)跨境薪酬成本優(yōu)化模型；
2. 數(shù)字化動(dòng)態(tài)監(jiān)控：利用薪酬大數(shù)據(jù)平臺(tái)（如中智咨詢效能對(duì)標(biāo)工具）實(shí)時(shí)預(yù)警人效偏離度，支撐總額再分配決策；
3. 激勵(lì)建設(shè)：平衡經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬（職業(yè)發(fā)展、工作自主性），避免過(guò)度物質(zhì)化導(dǎo)致的激勵(lì)疲勞。
正如管理學(xué)大師*·*所言：“效率是正確地做事，效能是做正確的事。”薪酬總量管理正是通過(guò)科學(xué)的“約束機(jī)制”釋放“創(chuàng)新效能”，在有限資源下*化人的價(jià)值——這既是改革的難點(diǎn)，也是活力的源泉。
> 主要政策依據(jù)：
> - 國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革實(shí)踐案例
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/482923.html