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在進行第四季度業(yè)務沖刺時，客戶雖已將目標詳細分解到產品和員工時間，但存在問題。客戶公司剛成立稱沒有客戶，而我指出這是關鍵問題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應通過各種渠道獲取客戶名單、負責人聯系方式等，做好市場調研和客戶規(guī)劃。
在做目標管理之前，首先要設立目標，不設定目標，那怎么做目標管理，那這個目標從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標是十個億，那每一年要達到多少，到第五年要達到十個億，要做一個分解。 第一，比如五年之后達到十
你知道什么是目標、原則、方法嗎？它是一套行之有效的職場的思維方法。意思是當你確定做某件事情之前，應當先確定目標，再明確原則，最后呢是找實現的方法。下面我們逐個展開。 1、目標制定，一定要符合smart原則，目標可大可小，也可以是階段性
一個企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢待發(fā)，隨時準備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動力，在需要的時候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實現你確定的目標。
理想很豐滿，可是現實很骨感。下達目標時呢盡量不要用命令的語氣可以換一種說法，我把它叫做目標協(xié)同拆解法。比如說呢你要下達第四季度團隊要完成最后這兩百萬業(yè)績，你就可以用目標協(xié)同拆解法來講啊。你可以這樣說，又到了第四個季度業(yè)績沖刺的時候，我們面臨
團隊目標很清楚，但結果卻不理想。每個小團隊或個人對團隊目標的理解和自己這個環(huán)節(jié)要做的事總是踩不到點上。關鍵是保證團隊目標這個大目標和小目標的一致，如何才能一致呢？團隊目標和崗位目標如何保持一致？如何解決團隊目標和崗位目標不統(tǒng)一的問題？團隊目
目標啊是可以跳起來摘桃子，但是不能跳起來摘星星。講一個我身邊一個朋友的故事啊，他之前呢在微軟做部門負責人，給自己定過一個目標，認識更多的人，增加影響力。但他很快考慮到多認識人或者增加影響力，這樣的目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，他需
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標的制定，他會不會影響到目標啊，這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標制定出來之后，也一定會對他產生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設定了過高的年度生產目標，這一目標忽略了供應鏈穩(wěn)定性、設備維護周期以及員工能力限制。導致產品質量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評估。在設定目標前綜合評估市場
很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標，由上層去審批。他并不是這樣的，他自下而上，是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點和自己價值實現的方向，這個是他從每個人
2024 年只剩三個月，年末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司年度銷售任務達成狀況，找出未達標原因，明確年終任務差距及所需支持。 二、分析競爭對手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競爭策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動，評估
在管理中我們一直在追尋的目標的設定，這種理論是什么呢？是我們給員工設計一個又很具體又有點難度，但是員工還得愿意接受的目標。通過激勵作用讓員工去接受產出高業(yè)績的結果，叫目標設定的理論。不過在這個過程中，我們要注意以下的兩點。 1、員工一
在企業(yè)管理當中為何要設定目標，設定目標的意義何在？沒有目標就沒有方向，有了目標才能夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯的，但更愿意稱其為設定目標的目的。針對目標的意義，更偏向的說法是目標能夠幫助企業(yè)提升管理水平，目標設定的科學有效，當然可以衡量企
在企業(yè)績效管理中，KPI 和 OKR 是目標管理工具，關鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關鍵績效指標，適用于傳統(tǒng)型成熟企業(yè)對員工進行價值認定和薪酬加薪考評。OKR 包括關鍵目標和關鍵結果，常用于互聯網企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)模式變化快，需要敏
我覺得教育行業(yè)的人的目標感很強啊，盯住一個家長，就一直在說一直在說，對不對？他可以成為我們持續(xù)性的增長客戶，目標感很強。然后呢，他其實規(guī)劃能力很強，因為他的管理層級多，對吧？人多嘛，你一個人的管理幅度多少，我們心里都很清楚，所以他的管理的層
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構建好從戰(zhàn)略到績效目標增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復盤都存在一定的預期差距，經營績效結果不容樂觀。經營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
應該如何杜絕下屬對目標討價還價？其實很多時候就是大家的關注點不一致，這也是重要的一個原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的情況出現，三個方法。 第一招，轉移關注點。就是管理者和員工在溝通目標的時候，管理者的關注點往往是這個目標該不該完成，但下
作為這個績效計劃來說，我還想再說一點哈。因為在制定計劃的時候是比較謹慎的嚴謹的哈，那么我們也聽到一些這個HR的一些反饋哈。他們說公司我們之前也有做計劃的呀，但是大家計劃就是糊弄事兒，然后做的時候就是另外一套啊，做這個表面文章干什么呢？有什么
管理者應該如何向員工下放這個目標？就是管理者在下放目標的時候，有三點是一定要做對的。 第一個，會制定。崗位級別資源配置不同，目標也應該不一樣，這個是會制定。 第二個，會溝通。一定要讓員工對這個目標有認同感，而且要有信心，那就需要
二零二四年了，很多單位里面開始簽業(yè)績責任合同了，在簽訂業(yè)績責任合同的時候，有很多注意的點，比如一定要跟戰(zhàn)略目標結合，一定要明確重點工作任務，業(yè)績責任合同里面包括指標、權重、計算公式等等。分享一個點可以關注的，就是在去制定單位里面的業(yè)績責任合
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復盤四個部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會有單獨的戰(zhàn)略部門負責，在這種情況下，PMO主要負責戰(zhàn)略的承接和落地。
一家初創(chuàng)科技公司為提高產品質量和研發(fā)效率推行深度工作模式，通過設定明確目標，員工可長時間集中注意力，減少外界干擾，專注核心任務解決。經過實踐，公司在產品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下： 一、明確目標。為
之前我們說到要調動員工的主觀能動性，那么怎么樣才能夠去調動員工的主觀能動性呢？首先要知道，我們原來定計劃的時候是怎么定的。公司定一個戰(zhàn)略目標，明年我們要做到三個億，五個億，然后各部門再進行分解，員工再進行分解，你的計劃就這么定完了。這個是從
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運用。那么在這個環(huán)節(jié)里面，我們應該做些什么事情呢？這個環(huán)節(jié)的工作其實是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據這個成績去
怎么能意識到自己在錯誤的方向上，我們要明確我們堅持的是目標，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關鍵人物，但是成為重要關鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
目標不明確，就是在傻練，有目標就會有方向，有方向團隊才會齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營銷費用高達幾十個億，他的目標就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一席之地。他更是請了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴大聲譽，為他代言，提高品牌的檔次。在產
如何制定可行性計劃？很多人說計劃不如變化快，但我個人其實不太認同這件事情。我認為計劃制定下來就應該嚴格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結合自己的能力，去保證原有計劃的落地和執(zhí)行。不能因為出現一點狀況就來調整計劃，結果會導致我們的所有
現在啊出現了很多雞湯，比如說過程跟結果相比，過程更重要，導致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊，帶業(yè)務團隊部門要做一場會銷活動，做了非常精美的PPT調
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強調執(zhí)行力的團隊，因為強調執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點前提。 一、公司的目標就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
所有想做高管的人，你必須要堅守目標原則。以目標為導向，你能不能把結果做出來，用結果證明你的能力。你只要高層，你這個壓力就是大的什么？他在目標上，因為只要目標沒達成，你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因為