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為什么有了績效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可能是目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么？認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定，首先要看一下這個目標(biāo)是屬于員工的個人目標(biāo)，還是他崗位的工作目標(biāo)，如果是員工的個人目標(biāo)，比如成長目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，收入目標(biāo)，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
馬上月底了，我們的團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)還差一大半，沒有完成，這該怎么辦？你們只要按照我接下來講的步驟去做到月底不僅可以完成業(yè)績目標(biāo)，甚至還可能超額完成。 1、核算剩余業(yè)績。比如說你有四個銷售，每人每個月的業(yè)績目標(biāo)是8萬。截止今天，他完成了多少
管理者應(yīng)該如何去驗證下屬目標(biāo)的合理性？其實就一個方法，一個字問。可以通過提問的方式來去檢驗員工對設(shè)定的目標(biāo)他到底想的清不清楚，他對自己目標(biāo)達(dá)成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時候問這個員工一定要記住，不是為了為難他，是為了通過提問的方式
年度工作計劃要怎么做？這個問題問的非常的重要，每一個管理者都需要有他的一個年度工作的計劃，如果做好年度工作計劃，就能夠有目的的進(jìn)行，那么要怎么樣才能夠做好年度工作計劃？以下幾點(diǎn)： 第一個方面，要設(shè)立目標(biāo)。在制定計劃的之前，要明確自己的
如何制定可行性計劃？很多人說計劃不如變化快，但我個人其實不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計劃制定下來就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計劃的落地和執(zhí)行。不能因為出現(xiàn)一點(diǎn)狀況就來調(diào)整計劃，結(jié)果會導(dǎo)致我們的所有
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標(biāo)的制定，他會不會影響到目標(biāo)啊，這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標(biāo)，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標(biāo)制定出來之后，也一定會對他產(chǎn)生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
目標(biāo)不明確，就是在傻練，有目標(biāo)就會有方向，有方向團(tuán)隊才會齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營銷費(fèi)用高達(dá)幾十個億，他的目標(biāo)就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一席之地。他更是請了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴(kuò)大聲譽(yù)，為他代言，提高品牌的檔次。在產(chǎn)
理想很豐滿，可是現(xiàn)實很骨感。下達(dá)目標(biāo)時呢盡量不要用命令的語氣可以換一種說法，我把它叫做目標(biāo)協(xié)同拆解法。比如說呢你要下達(dá)第四季度團(tuán)隊要完成最后這兩百萬業(yè)績，你就可以用目標(biāo)協(xié)同拆解法來講啊。你可以這樣說，又到了第四個季度業(yè)績沖刺的時候，我們面臨
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設(shè)定了過高的年度生產(chǎn)目標(biāo)，這一目標(biāo)忽略了供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、設(shè)備維護(hù)周期以及員工能力限制。導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評估。在設(shè)定目標(biāo)前綜合評估市場
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊，因為強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
怎么能意識到自己在錯誤的方向上，我們要明確我們堅持的是目標(biāo)，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關(guān)鍵人物，但是成為重要關(guān)鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
在做目標(biāo)管理之前，首先要設(shè)立目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)，那怎么做目標(biāo)管理，那這個目標(biāo)從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個億，那每一年要達(dá)到多少，到第五年要達(dá)到十個億，要做一個分解。 第一，比如五年之后達(dá)到十
團(tuán)隊目標(biāo)很清楚，但結(jié)果卻不理想。每個小團(tuán)隊或個人對團(tuán)隊目標(biāo)的理解和自己這個環(huán)節(jié)要做的事總是踩不到點(diǎn)上。關(guān)鍵是保證團(tuán)隊目標(biāo)這個大目標(biāo)和小目標(biāo)的一致，如何才能一致呢？團(tuán)隊目標(biāo)和崗位目標(biāo)如何保持一致？如何解決團(tuán)隊目標(biāo)和崗位目標(biāo)不統(tǒng)一的問題？團(tuán)隊目
實際上我們絕大多數(shù)的團(tuán)隊是沒有目標(biāo)的。雖然說你們可以去看，我們的目標(biāo)是業(yè)績完成多少，我們的目標(biāo)是做到什么什么。但實際上其實那個不是目標(biāo)，很多團(tuán)隊都錯誤的把任務(wù)當(dāng)成了目標(biāo)。那你要理解這一點(diǎn)，就很多時候他去推動的時候，他推動的其實是任務(wù)，而不是
我覺得教育行業(yè)的人的目標(biāo)感很強(qiáng)啊，盯住一個家長，就一直在說一直在說，對不對？他可以成為我們持續(xù)性的增長客戶，目標(biāo)感很強(qiáng)。然后呢，他其實規(guī)劃能力很強(qiáng)，因為他的管理層級多，對吧？人多嘛，你一個人的管理幅度多少，我們心里都很清楚，所以他的管理的層
開會給員工定目標(biāo)，全場十幾人沒反應(yīng)，強(qiáng)制要求后員工極不情愿，以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結(jié)果。不要說工作要求，要說工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績目標(biāo)，讓每個教練做銷售，如果強(qiáng)調(diào)必須做及做不到的后果，員工會抗拒溝通。 二、換種說
很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標(biāo)，由上層去審批。他并不是這樣的，他自下而上，是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點(diǎn)和自己價值實現(xiàn)的方向，這個是他從每個人
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，在這種情況下，PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。
之前我們說到要調(diào)動員工的主觀能動性，那么怎么樣才能夠去調(diào)動員工的主觀能動性呢？首先要知道，我們原來定計劃的時候是怎么定的。公司定一個戰(zhàn)略目標(biāo)，明年我們要做到三個億，五個億，然后各部門再進(jìn)行分解，員工再進(jìn)行分解，你的計劃就這么定完了。這個是從
公司如何制定目標(biāo)？公司如果要制定出科學(xué)的合理的目標(biāo)，有三個必不可少的原則。 第一個原則，公司的目標(biāo)應(yīng)該有哪些維度。四個維度。 第一個維度，財務(wù)目標(biāo)。就是銷售毛利率、利潤率、回款率、費(fèi)用率等這些相關(guān)指標(biāo)。 第二個維度，客戶目
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解，這個是非常重要的一個工作，有三個節(jié)點(diǎn)要做。 第一個點(diǎn)，把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個點(diǎn)，把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績，拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
應(yīng)該如何杜絕下屬對目標(biāo)討價還價？其實很多時候就是大家的關(guān)注點(diǎn)不一致，這也是重要的一個原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的情況出現(xiàn)，三個方法。 第一招，轉(zhuǎn)移關(guān)注點(diǎn)。就是管理者和員工在溝通目標(biāo)的時候，管理者的關(guān)注點(diǎn)往往是這個目標(biāo)該不該完成，但下
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說過程跟結(jié)果相比，過程更重要，導(dǎo)致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結(jié)果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊，帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊部門要做一場會銷活動，做了非常精美的PPT調(diào)
我們講過了績效的目標(biāo)的制定，績效計劃的制定。那么接下來我們就講績效實施這個第二個步驟，這個步驟實際上它是非常重要的一個步驟哈。那它也是我們工作實施的一個步驟。所以我們事實上我們在這個項目中間啊，一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強(qiáng)調(diào)這個
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距，經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
你知道什么是目標(biāo)、原則、方法嗎？它是一套行之有效的職場的思維方法。意思是當(dāng)你確定做某件事情之前，應(yīng)當(dāng)先確定目標(biāo)，再明確原則，最后呢是找實現(xiàn)的方法。下面我們逐個展開。 1、目標(biāo)制定，一定要符合smart原則，目標(biāo)可大可小，也可以是階段性
在管理中我們一直在追尋的目標(biāo)的設(shè)定，這種理論是什么呢？是我們給員工設(shè)計一個又很具體又有點(diǎn)難度，但是員工還得愿意接受的目標(biāo)。通過激勵作用讓員工去接受產(chǎn)出高業(yè)績的結(jié)果，叫目標(biāo)設(shè)定的理論。不過在這個過程中，我們要注意以下的兩點(diǎn)。 1、員工一
所有想做高管的人，你必須要堅守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向，你能不能把結(jié)果做出來，用結(jié)果證明你的能力。你只要高層，你這個壓力就是大的什么？他在目標(biāo)上，因為只要目標(biāo)沒達(dá)成，你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因為
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運(yùn)用。那么在這個環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個環(huán)節(jié)的工作其實是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據(jù)這個成績?nèi)?/p>